Cómo iniciar mi Empresa

Todo proyecto de creación de una nueva empresa nace en torno a una idea. Una idea más o menos precisa, más cuantificada o más intuitiva. Una idea bien sea de un producto o un servicio nuevo, o de una forma nueva de elaborar un producto o de brindar un servicio.

Para crear una empresa no es necesario ser un inventor. La mayoría de las ideas de las que surgen nuevos negocios no parten directamente de grandes descubrimientos técnicos sino de la observación atenta de los cambios y de las nuevas necesidades que se producen en la economía y en la sociedad que nos rodea.

Un estudiante de arquitectura español realiza un viaje a los Estados Unidos y observa que en los campus universitarios todos los estudiantes norteamericanos utilizan mochilas "urbanas" para llevar sus libros. De vuelta a España, observa que la introducción de estas mochilas en nuestro país es muy reducida, está concentrada en unas pocas marcas y su diseño es bastante deficiente. Decide diseñar un nuevo tipo de mochila, resistente y con colores y dibujos nuevos y vivos. Antes de un año consigue una implantación seria en el mercado y empieza a exportar al extranjero.

De hecho, las fuentes de donde pueden obtenerse buenas ideas sobre oportunidades de negocio son muy diversas y suelen hallarse más cerca de nosotros de lo que suele pensarse.

Una oportunidad de negocio viable ocurre cuando un producto o servicio se puede vender en suficiente volumen para cubrir todos los costos y generar el beneficio deseado. Una nueva oportunidad de negocio ocurre cuando:

Se identifica un mercado previamente no conocido;
Se descubre o desarrolla una nueva necesidad;
Se identifica una mejor manera de servir a un mercado.

El mercado está continuamente cambiando. Aumentos de población, variaciones demográficas y avances tecnológicos son sólo algunas de las áreas en que ocurren los cambios. El emprendedor perceptivo identificará las oportunidades de negocios que crean todos estos cambios. Tres enfoques que usted puede adoptar para ayudarse a identificar estas nuevas oportunidades de negocios son:

Apoyarse en su conocimiento personal, capacidades y experiencias de vida;
Buscar oportunidades de negocios en bases de datos;
Considerar productos/mercados existentes desde perspectivas diferentes.

La clave al usar cualquiera de estos tres enfoques es preguntarse, "¿Hay aquí una oportunidad de negocio ?"

Veamos, como ejemplo, una clasificación sobre fuentes de ideas para nuevos negocios de un autor americano con larga experiencia: Arthur Kuriloff

2. FUENTES DE IDEAS PARA NUEVOS NEGOCIOS.

Arthur H. Kuriloff y John M. Hemphill ponen el acento en que las oportunidades se hallan a menudo cerca del propio emprendedor. Para estos autores las principales fuentes de ideas para nuevos negocios son las siguientes:

La invención. La invención es muy a menudo el resultado de la percepción clara de una necesidad. Puede tratarse desde una cosa muy sencilla (como el invento del riego gota a gota en Israel) hasta algo muy complejo (como el invento del líquido antiniebla de la NASA que fue usado luego para los cascos integrales de los motoristas). Pueden ser desde inventos muy baratos hasta algunos extraordinariamente costosos.
El interés personal o los hobbies. La idea puede surgir a partir de los propios intereses o hobbies, capacidades, habilidades y experiencias de la persona emprendedora. Por ejemplo, la fotografía, la fabricación casera de pasteles y mermeladas o el reciclaje de basuras (en este caso en un emprendedor ecologista).
La observación de tendencias sociales. Cambios en las tendencias demográficas, estilos de vida y patrones de consumo. ¿Qué cambios están sucediendo en los hábitos de compra y en las actitudes del consumidor?. ¿Cuáles son algunas de las necesidades especiales de ciertos grupos dentro del mercado?. ¿Hay en marcha algún plan de desarrollo que implique cambios zonales?. La observación de la aparición de nuevas tendencias en ámbitos tan distintos como la moda o el empleo del tiempo libre, pueden ser el origen de una idea de creación de empresa. La observación de la creciente sensibilidad de la población respecto a la calidad de la alimentación puede hallarse en la base, por ejemplo, de la idea de producir alimentos sin la utilización de pesticidas. Observar los gustos de la gente joven (usar traje pero que no sea "serio") con posibilidades económicas se halla en la base de la nueva línea de diseño de los nuevos creadores.
La observación de las deficiencias de los demás. Cuales son los productos o servicios que necesitan ser mejorados. Analizar las disfunciones y los errores de otras actividades empresariales puede dar lugar a la aparición de nuevas ideas. Por ejemplo, un pequeño computador para registrar el consumo de teléfono, para contrarrestar los errores de la compañía.
La observación de una ausencia. ¿Qué productos o servicios están faltando?. El responder a la pregunta "¿por qué no hay una cosa para hacer esto?" puede ser el origen de una idea. Por ejemplo, este fue el caso de la máquina abrelatas o del pincel de un solo uso.
El descubrimiento de nuevos usos para cosas ordinarias. ¿Cuáles son los cambios tecnológicos que están ocurriendo en el mercado?. Reflexionando sobre productos corrientes, se nos pueden ocurrir aplicaciones inéditas. Por ejemplo, la utilización de materiales ordinarios de la construcción como elemento decorativo o la utilización de las cáscaras de arroz como material refractario.
La deserción del empleo actual. Otras ideas surgen a partir de la decisión de algunas personas de abandonar su actual empleo y dedicarse a mejorar un producto o servicio que conocen bien a raíz de su anterior ocupación. En tales casos, habrá que considerar cuestiones de tipo ético que no pueden desestimarse cuando se decide montar un negocio "paralelo".

Otros autores, describen y clasifican otras fuentes de oportunidades de negocios que contrastan con la clasificación anterior, las que también resultan ser importantes tomarlas en cuenta:

Productos existentes en otros mercados. Estudie productos y servicios que se ofrecen en otros mercados y ciudades (locales y extranjeros) y considere comercializarlos en su propio mercado. Su oportunidad puede ser fabricarlos bajo licencia, importar o exportar.
Agregar valor a productos o servicios existentes. Compruebe la necesidad de ofrecer productos de mejor calidad o algunos con mejor calidad de servicio agregada a ellos al realizarles algún sutil cambio. Un producto superior le podría dar la delantera respecto a sus competidores.
Combinar componentes para obtener paquetes mejor comercializables. Compruebe la necesidad de cambiar el paquete del producto incluyendo mayor o menor cantidad del mismo o, simplemente, para tener combinaciones más comercializables. Por ejemplo, las agencias de turismo ofrecen una combinación de viaje por avión, hotel y tours en un paquete completo.
Actuar como Agente Distribuidor para Satisfacer una Necesidad Reconocida. Identificar mercados potenciales únicos, tales como por origen étnico, idioma, ubicación geográfica, estilo de vida, ocupación, edad u otra característica; e investigar cuál sería el tipo de producto que podrían preferir. El caso de satisfacer las necesidades nutricionales y de salud de la población de personas diabéticas, suministrándole todo en un solo punto de ventas.
Identificar un nicho del mercado descuidado por otros. Puede existir un nicho desatendido, y relativamente pequeño, del mercado porque las empresas más grandes no pueden servir a sectores fragmentados, o porque quizás fue totalmente soslayado por otros que ya estaban en el ramo.
Comunicar que está atento a Nuevas Oportunidades. Promuévase a sí mismo publicando su interés en iniciar nuevos emprendimientos como fabricante, distribuidor, adquiriente de una empresa o de cualquier otra iniciativa. Para comunicar esto puede utilizar desde avisos en la sección clasificada de diarios o revistas hasta cartas comerciales o avisar informalmente a conocidos, amigos, asociados y actuales clientes que usted está en la búsqueda de nuevas oportunidades de negocios.
Buscar Oportunidades de Negocios en Publicaciones y Organismos Públicos y Privados. Existen muchas publicaciones y organizaciones que directa o indirectamente proveen información con potenciales oportunidades de negocios:

Las que están más al alcance de todos son los avisos clasificados de diarios y periódicos. En todos los casos, estas potenciales oportunidades deben ser exhaustivamente investigadas para evitar sorpresas desagradables. En los avisos clasificados pueden encontrarse: remates judiciales de empresas y/o equipos de producción, sociedades existentes en búsqueda de nuevos socios, transferencia de fondos de comercio, ventas de negocios en funcionamiento (panaderías, colegios, restaurantes, etc.).
Puede consultar los Registros Estadísticos de Importaciones en la Secretaría de Industria y Comercio o en la Dirección de Estadística y Censos, donde figuran los productos importados que llegan al país. Dicho registro provee información de: una detallada descripción del producto; cantidad importada; valor del producto; y origen (país) del mismo. Este conjunto de información, le resultará de la mayor utilidad pan evaluar: 1) la posibilidad de sustituir un producto importado por otro producido en el país; 2) la posibilidad de importarlo más económicamente.
También puede obtener todo tipo de información sobre oportunidades de negocios en los organismos, asociaciones y fundaciones que promueven las inversiones y el comercio en el país: Cámaras de Comercio e Industria, Cámara de Comercio Hondureña Americana, Fundación para la Exportaciones Agropecuarias de Honduras, Fundación para la Inversión y Desarrollo de Exportaciones, Asociación Nacional de Industriales, Fundación Covelo, Consejo Hondureño de la Empresa Privada de Honduras, centros o programas de investigación de las universidades, agregados comerciales de los consulados de países amigos, etc.

Tome nota de sus sugerencias, incluso si al principio no le suenan muy prácticas. Cada sugerencia puede conducirle a otras ideas de oportunidades potenciales.
Guarde artículos de diarios describiendo éxitos empresariales y fíjese cómo se reconocieron pistas potenciales.
Suscríbase a revistas y periódicos de otras ciudades o consúltelos en bibliotecas buscando nuevas ideas de negocios que puedan ser adaptables a su sector de mercado.
también, las exposiciones industriales y comerciales suelen ser una buena fuente de ideas.

Una vez que haya desarrollado su sentido para descubrir oportunidades de negocios estará usted más sensible a las sugerencias, frustraciones y comentarios de otra gente sobre las necesidades potenciales del mercado. Cómo mencionamos antes, entrénese a usted mismo a preguntarse continuamente, "¿Hay aquí alguna oportunidad de negocio?"

3. OBSERVAR SISTEMATICAMENTE LOS CAMBIOS.

De todo lo dicho hasta aquí se desprende una conclusión principal: es fundamental observar los cambios que se producen en el entorno empresarial, económico y social. Esta observación ha de ser sistemática, organizada y rigurosa, no basada en la pura intuición, sino en datos objetivos y validados por el contacto directo.

Una segunda conclusión es que puede ser una mejor oportunidad de negocio una idea modesta surgida de la observación social que un aparentemente brillante invento técnico. Y, lo que es muy importante, la primera opción es mucho menos arriesgado que la segunda. Pues no hay que olvidar, que el emprendedor no es un jugador de ruleta, sino que asume riesgos moderados.

4. ALGUNOS EJEMPLOS DE OPORTUNIDADES A PARTIR DE LA OBSERVACION DE LOS CAMBIOS SOCIALES.

Si realizamos este ejercicio de observación de los factores de cambio social, obtendremos con bastante rapidez una lista de posibles oportunidades de negocio, basándose en las nuevas necesidades que tales cambios generan. Veamos algunas de ellas, a título de ejemplo.

Cambio en los ingresos personales. Un aumento significativo de los ingresos personales del conjunto de la población, o de un segmento de la misma, puede generar, en sociedades desarrolladas como la nuestra, nuevas necesidades de este tipo:

Actividades relacionadas con el cuidado personal: centros de gimnasia, dietética, vestuario, peluquerías, clínicas de cirugía estética.
Preocupación por un mayor confort en la vivienda: calefacción, aire acondicionado, electrodomésticos más sofisticados, decoración.
Compra o alquiler de la segunda vivienda.
Restaurantes.
Informática y robótica personales.

Cambio en el nivel educativo. Si lo que observamos es una elevación considerable del nivel educativo de una población determinada, el tipo de nuevas necesidades que podemos prever sería de este tipo:

Formación: perfeccionamiento profesional, idiomas.
Libros, revistas y periódicos.
Bibliotecas.
Sensibilidad creciente por la ecología y el medio ambiente: creación, por tanto, de empresas dedicadas a nuevos procesos de reciclaje.
Mayor sensibilidad por el hábitat urbano: actividades de rehabilitación de edificios

Cambio en el tiempo libre. Un tercer factor de cambio observado puede ser la constatación de que la gente tiene cada día más tiempo libre y confiere cada día mayor importancia a las actividades desarrolladas durante el mismo. De ahí pueden surgir nuevas necesidades de este tipo:

Deporte: centros y tiendas especializados.
Centros de desarrollo de la creatividad: centros de aprendizaje de artes plásticas, cinematografía, teatro, bricolaje, instrumentos musicales.
Espectáculos.
Viajes.
Jardinería: enseñanza, utensilios, plantas, libros.
Escuelas de danza.

Cambio en la esperanza de vida. En nuestra sociedad se produce, como hemos comentado ya, un importante cambio sobre la esperanza de vida de la población. La atención médica y el avance científico alargan la vida de las personas. Ello crea, asimismo, nuevas necesidades:

Servicios médicos especializados para ancianos: geriatría.
Residencias para ancianos.
Viajes y actividades recreativas para la tercera edad.
Creación de infraestructura y servicios especialmente pensados para gente mayor (por ejemplo, edificios especiales).

Cambio en la actividad laboral de la mujer. El desarrollo económico y cultural de un país lleva, en determinada fase, a un incremento notable del porcentaje de mujeres que trabajan fuera del hogar. Este factor de cambio genera numerosas necesidades nuevas, por ejemplo:

Guarderías.
Servicio doméstico.
Nuevos productos alimenticios de fácil preparación: precocinados, congelados.
Nuevos electrodomésticos: congeladores, hornos microondas, etc.
Revistas específicas para la mujer que trabaja (ejemplo: "Cómplice").

Cambios en las formas de vida: la soledad. Aumenta en numerosas sociedades urbanas el número de personas que viven solas, sea porque no se casan, sea porque están separadas o son viudas, sea porque están de paso por razones profesionales. Ello genera, también, nuevas necesidades específicas:

Apartamentos amueblados.
Electrodomésticos individuales para personas solas.
Nuevas medidas para productos alimenticios más reducidas (en congelados, sopas preparadas, etc.).
Agencias matrimoniales y de contactos.
Centros de organización de actividades recreativas: clubes, asociaciones, tertulias.

Cambios en los "miedos" de la población. En nuestra sociedad aparecen nuevos miedos y de mayor envergadura que en otras épocas: miedos a la guerra, al robo, a la violación, al accidente aéreo, etc. De ahí, nuevas necesidades que pueden dar pie a nuevas empresas:

Refugios antinucleares.
Puertas blindadas.
Guardas personales: de parkings, edificios, empresas, almacenes.
Sistemas de alarma.
Nuevas modalidades de seguro.

Cambios en el mercado de trabajo: aumento del desempleo. Las sociedades que ven aumentar de forma importante la cifra de desempleados cuentan con nuevos problemas que generan nuevas necesidades. Para los desempleados estas son algunas de ellas:

Escuelas privadas de recualifícación profesional en actividades específicas (enseñanza "no reglada").
Centros de orientación profesional: preparar para las entrevistas (escuelas de "empleabilidad").
Posibilidades de trabajo autónomo o a domicilio: centros dedicados a organizarlo.
Actividades de trabajo voluntario no lucrativo.

Cambios en el entorno energético. La escasez creciente de los recursos energéticos tradicionales plantea nuevas necesidades:

Nuevas fuentes de energía: solar, termal, eólica.
Métodos para reducción del consumo energético.

5. COMO REALIZAR UNA PRIMERA EVALUACION DE LA IDEA.

Una vez que identificó una situación capaz de brindarle una sólida oportunidad de negocio necesitará usted determinar alguna oportunidad específica, si la hubiera. Además, deberá evaluar su potencial antes de llevar a cabo un plan de negocio detallado. Es muy posible que usted identifique y descarte muchas ideas antes de adoptar aquélla que le parezca comercialmente más viable. Hay una serie de interrogantes que usted puede responder y que le ayudarán a determinar la oportunidad y evaluar su potencial rendimiento empresarial.

Estas son:

¿Existirá un mercado lo suficientemente grande?
¿Son los costos lo suficientemente bajos como para hacer que el negocio deje ganancia?
¿Existe la posibilidad de crecer?
¿Cuál será la fuerza de la competencia?
¿Poseo las capacidades/conocimientos necesarios?

Estas preguntas no cubren todos los puntos necesarios relacionados con la comercialización, funcionamiento y financiamiento del inicio de la empresa; pero pueden ayudarle a decidir si se justifica o no emprender un estudio detallado de la propuesta. Una manera de responder a las diferentes preguntas que surgen de este enfoque es tener una reunión para aportar nuevas ideas (brainstorming session) con asociados o amigos.

Supongamos que ya tenemos una idea inicial de nueva empresa. ¿Cómo podemos realizar una primera evaluación rápida acerca de la viabilidad y consistencia de la misma?

Podemos decir que para evaluar con detenimiento la idea debería realizarse un "plan de empresa" completo. Pero, antes de entrar en este detalle, podemos avanzar algunos criterios para tener una primera orientación. Criterios estos que nos ayuden a evitar algunos de los errores más frecuentes y a estudiar enseguida los factores que pueden ser la clave del éxito del nuevo negocio.

Algunos errores a evitar

A la hora de evaluar la viabilidad del proyecto de empresa es conveniente recordar los factores que causan el fracaso de muchos nuevos negocios. Estos factores pueden ser controlados por el empresario.

En forma resumida, estos motivos principales de fracaso son los siguientes:

Un conocimiento inadecuado del mercado: Falta de información sobre la demanda potencial, sobre el tamaño actual y la previsión futura del segmento de mercado sobre el que operar, sobre la cuota de mercado que es realista conseguir, y sobre los métodos más apropiados de distribución.
Un acabado del producto inadecuado: Debido a la inexperiencia en la fase de producción y a la falta de controles de calidad.
Un esfuerzo ineficaz en marketing y en ventas: Los malos resultados a menudo indican que los esfuerzos realizados en promoción han sido inadecuados o mal dirigidos.
Una falta de previsión acerca de la reacción de la competencia. Que puede reaccionar, por ejemplo, con descuentos especiales o con ofertas a menor precio.
Una obsolescencia rápida del producto: En la actualidad, el rápido avance tecnológico es responsable de una más rápida obsolescencia de los productos.
Una previsión inadecuada del momento más oportuno para poner en marcha el negocio: Un nuevo producto o servicio debe ser lanzado al mercado antes de que surja el interés real por el mismo o la necesidad técnica.
Una capitalización inadecuada: Suele existir una excesiva inversión en activos fijos, con las dificultades financieras resultantes.

Algunos criterios a tener claros desde el principio

De lo dicho anteriormente se deduce que es muy importante asegurar desde el principio lo siguiente:

Mantener un objetivo y buscar actitudes hacia ideas que permitan crear un producto o servicio.
Familiarizarse con la situación del segmento de mercado al que se desea concurrir.
Entender bien los requerimientos técnicos del producto o del proceso.
Analizar las necesidades financieras del desarrollo y la producción del producto. En general se es optimista respecto a las ventas y no se prevén los requerimientos de equipos especiales o formación especial.
Conocer las limitaciones legales que concurren en el producto o servicio.
Asegurar que el producto o servicio ofrece ventajas únicas de modo que se diferencien de la competencia.
Proteger legalmente las innovaciones y conocer las amenazas de ciertas reglamentaciones legales en el sector.
Diferenciar suficientemente el producto. El producto o servicio (si es la base para la creación de una nueva empresa) debe ofrecer ventajas únicas. El precio no es el único diferenciador del producto.

Orientación hacia el mercado

Uno de los errores más frecuentes entre las personas que quieren establecer su propio negocio es el de enamorarse del producto o servicio sin saber cómo producirlo y sin conocer sus posibilidades reales de ser vendido con éxito.

La orientación hacia el mercado es la primera condición necesaria para obtener éxito. El nuevo empresario debe trabajar desde el exterior hacia el interior en lugar de hacerlo del interior hacia afuera. Debe identificar con claridad las necesidades del consumidor y desarrollar un producto o servicio que le satisfaga.

Productos adecuados para empresas pequeñas

A la hora de acotar una idea de nueva empresa, es preciso pensar en adecuar el producto o servicio a los resultados limitados de dinero, personas y suministros. Debe escoger un segmento de mercado que le permita utilizar de modo ventajoso el ser de tamaño pequeño. Puede escoger, asimismo, un producto o servicio que necesite el cliente para completar su propio producto. El producto que se suministra a otros fabricantes, debe ser, por otra parte, lo suficientemente pequeño en volumen para que no le interese hacerlo a él mismo.

Finalmente, debe escogerse un producto con alto valor añadido. Asimismo, el producto o proceso debe tener un tiempo de duración acorde con las disponibilidades financieras de la empresa. El producto ideal puede ser, así, suministrar un producto o servicio necesario para una gran organización para que ésta pueda completar su propio producto.

I.2.- Opciones para iniciar una empresa

1. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE COMENZAR UN NUEVO NEGOCIO

Existen muchos motivos para desear tener su propio negocio. Algunos de ellos son:

Ser su propio patrón
Recibir los beneficios económicos por su ardua labor
Tener independencia
Dar salida a su genio creativo

Son todas razones valederas para desear comenzar un pequeño negocio. De hecho, no existen otras. Hay, sin embargo, motivos que reflejan una falta de realismo o compromiso insuficiente con el difícil camino que tiene por delante. Conseguir montar y hacer funcionar exitosamente una empresa puede ser muy gratificante. A continuación se mencionan algunas de las ventajas y desventajas que implica poseer una pequeña empresa.

Ventajas	Desventajas
Desafío Independencia Mayores ingresos Autoestima Satisfacción personal Seguridad laboral	Riesgo de fracasar Menor seguridad Mayor dedicación horaria Se necesita una mayor variedad de habilidades y procedimientos Presiones financieras Compromiso total

2. OPCIONES PARA INICIARSE

Existen tres maneras básicas de iniciar una empresa. En primer término puede usted comenzar con una idea, un sueño, y preferiblemente algo de dinero, e iniciar su empresa desde cero. Puede hacer esto solo o con un socio. El segundo enfoque es aprovechar la experiencia de otro y comprar una concesión (franchise). Finalmente, puede usted comprar una empresa existente y utilizarla de trampolín desde donde lanzar sus propias ideas.

Según su situación personal, intereses y experiencia, y las oportunidades que se le brindan, cualquiera de los tres métodos mencionados pueden ser una buena alternativa para usted. En las páginas que siguen se detallan las principales ventajas y desventajas de cada uno de los tres métodos, como así también algunas de las preguntas más importantes que deberá responderse al considerar cada opción especifica.

Opción 1: Comenzar desde cero

Ventajas

Libertad para elegir el lugar, el producto/servicio, la imagen
Puede hacer crecer la empresa lentamente, en tanto lo permitan el tiempo y el dinero
Capacidad para seleccionar y entrenar al personal a la medida de sus propios requerimientos
Costo inicial probablemente inferior que en las otras opciones
Relativamente fácil para empezar
Posibilidad de seleccionar la mercadería y los proveedores a medida que se van necesitando

Desventajas

Incertidumbre respecto al mercado y a la cartera de clientes
Ingresos personales inicialmente escasos
Mayor dificultad para obtener financiamiento
Incertidumbre en los pronósticos financieros
Desconocimiento de las posibilidades del lugar
Mayor riesgo

Preguntas a hacer

¿Cuál es el tamaño y potencial de crecimiento del sector de mercado al cual se apunta?
¿Cuál es la fuerza de la competencia ¿Cómo reaccionar?
¿Son razonables las estimaciones de ventas y de ganancias?
¿Tiene acceso a suficiente capital de trabajo?
¿Puede aguantar muchos meses sin retirar para usted un salario razonable?
¿Podrá usted comprar el equipamiento a precios competitivos?
¿Se puede conseguir equipo usado en buen estado?
¿Posee usted la capacidad para diseñar e implementar sistemas de control?
¿Podrá conseguir y pagar buenos empleados?

Opción 2: Comprar una empresa existente

Ventajas

Una base de clientes ya establecida podría permitir ventas inmediatas
El financiamiento es relativamente más fácil pues existen ya antecedentes comerciales
La ubicación de la empresa ya ha sido probada y es conocida.en el mercado
El personal ya está capacitado y familiarizado con la clientela
Existe ya un conjunto de proveedores habituales
El riesgo de inversión es menor que si se empezara de cero

Desventajas

La ubicación o las condiciones contractuales pueden no resultarle convenientes al nuevo propietario
El equipamiento puede no ser el apropiado para la clientela propuesta
Puede que la empresa tenga mala reputación en plaza
Las instalaciones pueden estar transgrediendo las reglamentaciones vigentes
Empleados clave pueden abandonar la empresa
El precio de venta puede ser demasiado elevado

Preguntas a hacer

¿Porqué está en venta la empresa?
¿Cuál es el tamaño y las perspectivas de crecimiento para el mercado al cual se apunta?
¿Qué fuerza tiene la competencia?
¿Ofrece alguna ventaja competitiva la ubicación actual?
¿Cuál es la reputación actual de la empresa?
¿Es razonable el precio de compra?
¿Cumple la empresa con las reglamentaciones vigentes?
¿Qué inversiones de capital serán necesarias?
¿Cuáles son los términos del alquiler actual?
¿Aceptarán permanecer ose adaptarán a la nueva administración los empleados clave?

Opción 3: Comprar una concesión

Una concesión (Franchise) es un contrato mediante el cual una empresa obtiene los derechos exclusivos para comercializar productos o servicios específicos o una marca comercial en un área determinada.

Ventajas

El propietario del producto ya ha realizado una investigación de mercado
Las necesidades de equipamiento y de espacio ya se conocen
El propietario del producto provee la capacitación necesaria
El costo inicial ya se conoce y los sistemas de control ya han sido determinados
Financiamiento relativamente más fácil de conseguir y menor riesgo para la inversión
Se beneficia de la imagen comercial del producto a nivel nacional y del poder de compra de ese mercado

Desventajas

Rentas y ganancias se deben compartir con el propietario del producto
El contrato de concesión favorece al propietario del producto
Los costos iniciales generalmente son mayores que en las otras opciones
Falta de libertad para comprar mercaderías y equipamiento locales
Falta de libertad para adaptarse a las condiciones del mercado local
Se comparte con el propietario del producto cualquier publicidad negativa sobre el mismo

Preguntas a hacer

¿Se tuvo en cuenta al mercado local en las proyecciones comerciales que hizo el propietario del producto?
¿Son razonables sus cálculos de ventas y ganancias?
¿Posee el producto una imagen nacional conocida/favorable?
¿Cuántos concesionarios hay y qué éxito tienen?
¿Beneficiará a este sitio la publicidad nacional o regional?
¿Es razonable el precio del equipo que provee el propietario del producto? ¿Es razonable el valor de los derechos apagar (royalties)? ¿Hay libertad para comprar localmente o para adaptarse a los mercados locales?
¿Son buenos los sistemas de control que provee el propietario del producto? ¿Cuál es la ayuda para capacitación de personal que ofrece?

I.3.- Cómo Encontrar Ideas de Negocios

En este documento encontrará

Cómo Encontrar Ideas de Negocios

Se pueden encontrar muchas formas de desarrollar una nueva idea para un producto o servicio. Sin embargo a la mayoría de las personas se le hace difícil crear nuevos conceptos. Algunas de las formas posibles se detallan a continuación:

Reconocer una necesidad : Muchos pequeños negocios comenzaron porque el empresario reconoció una necesidad en el mercado que no estaba siendo satisfecha.
Investigar las tendencias : Verificar cuál es el estilo de vida de una comunidad, región o país; como se orientan las modas, los gustos de las personas. Averiguar como se destinan los ingresos de la población a los diferentes tipos de gastos.
Mejorar los productos actuales : Hay muchos productos que están en el mercado desde hace años y no han sufrido ninguna modificación. Se puede tratar de desarrollar innovaciones o mejoras que permitan ampliar la demanda o generar nuevas oportunidades comerciales. Cambio en el envase, tamaño, gusto, etc.
Tratar de estar informado : Las ocupaciones de la vida normal bloquean nuestra capacidad de inventiva y tampoco nos da tiempo para estar informado. Muchas veces la observación de determinados fenómenos de la naturaleza nos abre el camino para encontrar una idea de negocio. El creador del Velcro se inspiró en los "abrojos" de los cardos.
Identificar las cualidades propias : ¿Qué me gusta hacer? ¿Qué se hacer? ¿Cuáles son mis habilidades más destacadas?
Intercambiar ideas : En reuniones familiares, de amigos o conocidos, se pueden encontrar elementos que permitan desarrollar un proyecto empresario.
En cursos, seminarios y conferencias donde participen empresarios y profesionales, es una buena oportunidad para encontrar referencias y experiencias de distintos tipos de emprendimientos.
Hay publicaciones especializadas en negocios, tanto nacionales como extranjeras, que pueden ser una fuente de inspiración para encontrar ideas.

Tormenta de ideas (Brainstorming)

Es una de las tantas técnicas que se utilizan para la generación de ideas de negocios.

El objetivo de esta técnica es estimular a un grupo de personas para que produzcan ideas originales y con rapidez.

Se puede emplear también para resolver otro tipo de temas. Por ejemplo: un problema de marketing (desarrollar un nuevo producto), de diseño (cómo hacer más funcional un envase) o administrativo (como mejorar el sistema de facturación y cobranza). También se puede utilizar para cuestiones más específicas como la marca de un producto, el texto de un aviso publicitario, etc.

Se reúne un grupo de personas que pueden ser los socios potenciales, amigos o familiares. Se les informa el propósito de la reunión, que en este caso consiste en aportar ideas para un emprendimiento. Se puede acotar el marco de referencia en cuanto al sector de la actividad, por ejemplo: industria, comercio, servicio, agricultura.

Hay que evitar que participen personas autoritarias o que pueden inhibir a los participantes. El éxito de esta técnica depende principalmente de la libertad para expresar las ideas.

Los grupos generalmente no deben superar las seis personas. Cuanto más heterogéneo (en edades, sexo, actividad, etc.) mejor.

Reglas que deben darse a conocer:

Se prohibe toda crítica.
Toda idea es bienvenida.
Cuanto más fantástica, original o curiosa mejor. Muchas ideas que provocaron cambios profundos en cuanto a innovaciones y tecnologías provienen de estas técnicas. Hay que dejar de lado el pensamiento "racional" y utilizar el pensamiento "lateral" o desenvuelto.
Todos deben aportar la mayor cantidad de ideas.
Toda idea es del grupo y no de la persona que la exprese.
Hay que establecer un límite de tiempo.

Se designa una persona para escribir las ideas que surjan.

Quién actúa como moderador puede utilizar alguna lista de nombres que sirvan de "disparadores" para que los participantes comiencen a soltar ideas.

Por ejemplo: Ropa, Taller, Comida, Banco, Cuadro, etc.

Cada participante se toma unos diez minutos para anotar en una ficha o tarjeta las ideas que se les ocurren. Luego se expresan y las ideas se anotan tratando de clasificarlas por rubro para un mejor ordenamiento.

¿Cómo elegir la mejor?

Decidir es optar por una alternativa para dejar de lado las demás. Aquí se corre el riesgo de descartar ideas que pueden ser muy bien recibidas por el mercado o elegir aquella que no tenga éxito.

Para minimizar el riesgo implícito en la elección se pueden descartar en primera instancia, posibles negocios por razones personales (necesidad de trasladarse a otro lugar, dinero insuficiente), razones comerciales (no se puede competir con el líder), hay demasiados emprendimientos del mismo rubro (la tendencia del mercado va en otra dirección).

Para seleccionar las ideas más factibles, es necesario evaluar algunos aspectos tales como: dimensión del mercado, monto de la inversión inicial, proveedores, acceso a tecnologías, competidores actuales y potenciales, afinidad del negocio con los intereses personales, etc.

En el proceso de decantación de ideas, se pueden tomar dos que sean las más factibles de realizar y cotejarlas entre si.

Mediante el siguiente ejemplo se puede ilustrar la forma de evaluar una alternativa de negocio para alguien que desea realizar una actividad por cuenta propia y tiene que decidir entre un negocio de "restaurante" y un "geriátrico".

Aspectos importantes	Puntaje para Restaurante	Puntaje para Geriátrico	Observaciones
Inversión inicial	7	9	A mayor dificultad en lograr el capital inicial menor puntaje
Atractivo del mercado	6	8	A mayor atractivo mayor puntaje
Potencial de crecimiento	5	7	A mayor potencial mayor puntaje
Dimensión y fuerza de los competidores	5	7	A mayor fuerza menor puntaje
Número de competidores actuales y potenciales	4	6	A mayor competencia menor puntaje
Poder de negociación de los proveedores	6	7	A mayor poder menor puntaje
Dedicación requerida	8	5	Mayor dedicación menor puntaje
Necesidad de conocimientos y tecnología	7	7	A mayor necesidad menor puntaje
Posibilidad de sustitutos	4	6	Cuanto más fácil de imitar menor puntaje
Apoyo familiar	7	5	A mayor apoyo mayor puntaje
Rentabilidad que puede generar	7	6	Mayor rentabilidad mayor puntaje
Éxito de negocios similares	6	9	A mayor éxito mayor puntaje
Afinidad con intereses y capacidades personales	8	7	A mayor afinidad mayor puntaje
Dificultad de implementación	5	7	A mayor dificultad menor puntaje
Puntaje total:	85	96

Los valores asignados a cada alternativa van de 0 (cero) a 10 (diez) y deben fijarse con la mayor objetividad posible.

El resultado de la evaluación no implica una garantía de éxito en el emprendimiento. Pero constituye una herramienta interesante para tamizar las ideas de negocio y avanzar en la definición de un plan que contemple todos los aspectos de un proyecto de negocio y verificar su factibilidad técnico-económica.

En el caso del ejemplo, se concluye que la idea más atractiva es la del geriátrico que obtuvo mayor puntaje.

Para finalizar, podemos señalar algunos factores que favorecen o anulan la creatividad.

FACTORES QUE INHIBEN LA CREATIVIDAD	FACTORES QUE PROMUEVEN LA CREATIVIDAD
Autoimagen Miedo al ridículo Preconceptos Valorar unas posibilidades más que otras Pensamiento secuencial Satisfacerse con una solución Uso rígido de conocimientos Barreras sociales y jerárquicas	Todas las ideas son aceptadas Buscar siempre alternativas Jugar con los conocimientos Curiosidad Fracasar es información positiva Cambio y movimiento significan acción

Por otra parte debemos apuntar que la innovación es creatividad aplicada y tiene relación directa con la implementación.

"Creatividad es pensar cosas nuevas. Las ideas son inútiles a menos que sean usadas. La prueba de su valor está en su implementación".

I.4.- Financiamiento

En este documento encontrará

Crédito No Bancario

Consideraciones Para Otorgar Un Crédito

Financiamiento

La provisión de financiamiento eficiente y afectivo ha sido reconocida como un factor clave para asegurar que aquellas empresas con potencial de crecimiento puedan expandirse y ser más competitivas. Las dificultades de acceso al crédito no se refieren simplemente al hecho de que no se puedan obtener fondos a través del sistema financiero; de hecho cabría esperar que si esto no se soluciona, no todos los proyectos serían automáticamente financiados. Las dificultades ocurren en situaciones en las cuáles un proyecto que es viable y rentable no es llevado a cabo (o es restringido) porque la empresa no obtiene fondos del mercado.

Como se ha visto anteriormente, las MYPE, necesitan de capital en efectivo para hacer frente a los distintos gastos de inversión y de operaciones. Es importante asesorarlas para que sepan escoger la mejor fuente de financiación.

Generalmente, dentro de las MYPE existe un segmento que, por sus condiciones de informalidad, no tiene acceso a las fuentes formales de crédito. Esto por no tener las garantías suficientes lo cual las obliga a recurrir a fuentes informales que, en algunos casos, cobran tasas de interés muy altas que les impiden salir adelante.

En América Central, 480.000 microempresas, Es decir el 80% del total, son atendidas con servicios financieros, esencialmente crédito; alrededor de 90.000 (15%) recibe alguna forma de capacitación y otras 30.000 (5%) cuentan con algún tipo de asistencia técnica. El segmento atendido Es el de la microempresa y no los auto empleados, que representan la mayoría.

El 75% de las organizaciones que brindan crédito a la microempresa, aparecieron en esta década. De éstas, el 60% administra pequeños programas de crédito con una atención del 15% de la cartera, mientras que un 20% atiende a más del 60% de la cartera. Los saldos unitarios promedio oscilan entre US$ 200 y 800, con plazos promedios de 13 medes. Los auto empleados y las microempresas pagan las tasas más altas. La tasa efectiva promedio cobrada se ubica en 1.42 sobre la tasa comercial de cada país, y el algunos países esta tasa puede llegar a ser el doble de la comercial. Sólo el 10% de la cartera se encuentra colocada con tasas equivalentes a 1 o menores que la tasa comercial.

El predominio de las instituciones financieras se explica, por un lado, por la necesidad del capital de la microempresa y, por otro, por las ventajas que representa para este tipo de instituciones prestar este servicios al poder llegar a ser sostenibles, ahora que la cooperación internacional ha disminuido las donaciones.

Las modalidades de crédito más efectivas son las del crédito individual en función de la capacidad de pago personal de los usuarios, como los bancos comunales.

Instituciones Financieras

En nuestros países existe un gran número de instituciones de financiamiento de tipo comunitario, privado público e internacional. Estas instituciones otorgan créditos de diverso tipo, a diferentes plazos, a personas y organizaciones. Existen en el reglamento de la ley de instituciones del sistema financiero de cada uno de los países. Están sometidas a la supervisión y al control de la superintendencia de bancos, que encada país tiene un nombre distinto. Estas instituciones se clasifican como:

Instituciones financieras privadas : bancos, sociedades financieras, asociaciones mutualistas de ahorro y crédito para la vivienda, cooperativas de ahorro y crédito que realizan intermediación financiera con el público.

Instituciones financieras públicas : bancos del Estado, cajas rurales de instituciones estables. Estas instituciones se rigen por sus propias leyes, pero están sometidas a la legislación financiera de cada país y al control de la superintendencia de bancos.

Entidades financieras: este Es el nombre que se le da a las organizaciones que mantiene líneas de crédito para proyectos de desarrollo y pequeños proyectos productivos a favor de las poblaciones pobres. Incluyen los organismos internacionales, los gobiernos y las ONG internacionales o nacionales. Estas entidades se rigen por las políticas de cooperación técnica y económica internacional y han logrado indudables niveles de calificación y experiencia que las habilitan en la prestación del crédito. Sin embargo, la mayoría no son funcionales en el marco de condiciones reales de mercado, Es decir si tuvieran que cobrar el crédito a la tasa de interés que les permita pagar sus gastos para obtener una utilidad.

Financiamiento para el desarrollo

El financiamiento para el desarrollo viene principalmente de recursos del Estado y de organismos financieros internacionales: el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el Banco Mundial (BM), el Banco Centroamericano de Integración Económica (BCIE), el programa de Naciones Unidad para el Desarrollo (PNUD), la Comunidad Económica Europea, (CEE) entre otros.

Por lo general, estos recursos de origen externo exigen, como contraparte, aportes de recursos nacionales para proyectos de desarrollo. En los últimos años, el financiamiento para el desarrollo a favor de la población pobre y de grupos específicos como las mujeres a adquirido una importancia significativa. Estos fondos se canalizan para proyectos productivos y otros servicios no financieros, a través de las ONG internacionales y nacionales.

¿Qué es el crédito y dónde obtenerlo?

El crédito es el dinero en efectivo que recibimos para hacer frente a una necesidad financiera y que nos comprometemos a pagar en un plazo determinado, a un precio determinado (interés), con o sin pagos parciales, y ofreciendo de nuestra parte garantías de satisfacción de la entidad financiera que le aseguren el cobro del mismo.

La respuesta a dónde obtener el crédito no Es difícil, pero sí Es muy amplia y compleja por la variedad de posibilidades que se ofrecen de acuerdo con el país. Hay dos tipos de crédito: el bancario y el no bancario.

Crédito Bancario

El crédito bancario proviene de bancos estatales y de bancos privados.

Préstamos de Bancos Estatales

Son variadas las entidades públicas que actúan o han actuado en nuestros países como entidades financieras, entre ellas se destacan los bancos de desarrollo, de fomento, comerciales, mixtos, agrario, industrial, de vivienda.

A este tipo de préstamos tienen acceso las MYPE que reúnan una serie de condiciones, entre las cuáles están: demostrar que han estado funcionando por un tiempo suficiente, que tienen bienes propios como garantía, rentabilidad del proyecto, ser confiables en términos de pago, que lleven una contabilidad básica, clientela establecida.

La mayoría de los préstamos que se otorgan son de corto plazo, por lo cual se ven limitados a adquirir activos fijos como tierra, local, maquinaria y quipos que son bienes que sólo pueden ser amortizados en el mediano y largo plazo, sin causar problemas de flujo.

Para obtener este tipo de préstamos la MYPE debe firmar un pagaré, tener fiadores o activos que puedan ponerse en garantía. El pago del capital y de los intereses lo establece el banco.

Es bueno, antes que nada, conocer bien la gama de posibilidades que se ofrecen y cuáles son las más convenientes.

• El préstamo personal es el más sencillo y se concede en función de la solvencia del solicitante y su capacidad de pago.

• El préstamo comercial o de corto plazo es a menos de un año y por lo general a 90 días. Constituye en los hechos, un adelanto de 90 días del dinero que la empresa espera cobrar de sus clientes. Por eso se pagan intereses y/o comisiones. Un buen empresario debe aprender a disminuir al máximo posible el pago de intereses y comisiones.

• El préstamo a largo plazo mayor a un año , requiere mayores garantías, o más fuertes (garantías reales) que los de corto plazo que generalmente las MYPE y en ellas, las mujeres, tienen mayor dificultad a obtener. Se utilizan para financiar inversiones en activos fijos (muebles o inmuebles). Este tipo de préstamo requiere de una justificación mayor, que puede alcanzar hasta la presentación de un proyecto. Supone un seguimiento continuo por parte del Banco, debido a la extensión del plazo a las variaciones que se pueden producir en este tiempo.

Préstamos de Bancos Privados

Las condiciones exigidas por los bancos privados, en términos de tasas de interés, plazo y garantías son más duras que las de los bancos públicos. De allí que sea muy difícil para las MYPE tener acceso a sus recursos, solo cuando estos bancos canalizan fondos internacionales específicos para pequeñas unidades productivas el o la dueña de la MYPE pueden tener acceso.

Crédito No Bancario

El crédito no bancario Es cualquier préstamo que no sea otorgado por los bancos del sistema bancario del país. En muchos casos, no Es supervisado por las autoridades monetarias del país (Banco Central o Superintendencia de Bancos u otra similar).

Las siguientes son las formas más comunes que asume la oferta de crédito: Financiación propia: ahorro personal o familiar, Préstamos amigos, vecinos, Préstamos ONG, Préstamos proveedores de maquinaria o quipo, Crédito comercial, otras entidades financieras.

Financiación Propia: Ahorro Personal o Familiar

Lo primero que debe hacer una empresa, cuando necesite financiación, Es averiguar si ella posee esos medios y si son utilizables. Un exceso de recursos financieros disponibles o un capital de trabajo muy alto, así como inmovilizaciones excesivas (por ejemplo, máquinas en desuso), pueden ser la fuente de financiación propia, que la empresa esta buscando. Es la financiación más económica y la que origina menores dificultades de obtención.

Las MYPES comúnmente tienen una gran limitación de dinero y, a veces, esto no les permite realizar alguna inversión o pagar gastos de operación. Esto se ve agravado por el hecho de que, al carecer de bienes que puedan servir de garantía, no pueden acceder a otras fuentes de financiamiento. Por lo anterior, las MYPE más descapitalizadas inician sus operaciones con sus bajos ahorros personales o familiares. De este modo no alcanzan el nivel de operación requerido para obtener un ingreso suficiente y cubrir así sus necesidades personales.

Préstamos de Amigos Vecinos

Esta Es una fuente a la que recurren las MYPE, a pesar de que muchas veces cobran intereses de usura. Sin embargo, son fuentes que no solicitan ningún tipo de garantía y brindan el dinero de inmediato. El crédito oportuno y sin requisitos son aspectos fundamentales para la sobre vivencia por lo que las altas tasas de interés no son un motivo para rechazar la oferta. Desafortunadamente en muchos casos, por el tipo de relación que se establece, los prestamistas se sienten con el derecho de opinar sobre las decisiones que se deben tomar en la empresa, lo que impide que el empresario se desenvuelva libremente.

Préstamos Organizaciones No Gubernamentales

Una de las pocas fuentes de financiamiento que ofrece a las MYPE condiciones adecuadas en cuanto a tasas de interés y plazos son las organizaciones gubernamentales sin fines de lucro, ONG, que tienen como parte de su misión organizacional el apoyar a las personas más desfavorecidas. Además, la mayoría de ellas brinda una asistencia técnica que le permita al futuro empresario mejorar sus métodos de trabajo, de producción, mercadeo de productos, contabilidad, entre otros.

Préstamos Proveedores De Maquinaria Y Equipo

Poder comprar estos activos las MYPE recurren a empresas que les brinden las condiciones adecuadas de plazo para poder pagarlos. Este equipo queda como garantía y no puede ser utilizado como garantía en otro préstamo. También existe empresas que alquilan maquinaria con la posibilidad de compra (leasing).

Crédito Comercial

Según su actividad, la MYPE puede negociar prórroga en el plazo de sus pagos (60 ó 90 días, por ejemplo), ante acreedores o proveedores. Las posibilidades de obtener financiamiento por estas gestiones dependerán en buena medida de la situación del mercado, y de la capacidad de gestión de la empresa ante las otras empresas que tratan con ella: los proveedores y los propios clientes.

Esta Es una de las fuentes que más utilizan las MYPE con mejores condiciones económicas. El préstamo que se otorga depende de los factores fundamentales: el conocimiento y confianza que tenga el proveedor de la persona empresaria y del tipo de negocio al que se dedique. El préstamo que se otorga Es de corta duración; en general, 30 días.

Este tipo de préstamo le permite a la MYPE contar con los insumos y materiales necesarios para producir y, por otra parte, también le permite dar crédito a sus clientes al financiarles sus ventas.

Otras Entidades Financieras

Hoy día se está viviendo un proceso bastante generalizado de transformación del sistema financiero. Además, la modernización, vía computación, nos lleva a la época de los cajeros automáticos, la intercomunicación electrónica, las tarjetas de crédito, y otras innovaciones. Se produce una gran competencia entre entidades y casi desaparece la frontera entre entidades domésticas y las internacionales. Esto obliga a mirar bien, a observar a fondo la oferta, para elegir lo más conveniente para nuestras empresas.

Según cada país de la región, se las puede identificar por ser reconocidas formalmente, o bien porque están actuando de hecho, sin control ni registro de la autoridad bancaria. Son similares a los bancos pero suelen cambiar la flexibilidad y agilidad, por intereses y comisiones más elevados, cuando "facilitan" el financiamiento.

Algunas de ellas se dedican a cobrar la facturación producida entre el cliente y la empresa ( factoraje o "factoring), asumiendo el riesgo de las facturas impagas, ofrecen liquidez a cambio de facturas conformadas pero, por supuesto, que a un elevado costo. También han surgido otras empresas como:

• Las empresas de seguros, que buscan rentabilidad y exigen garantías de alta liquidez.

• Los agentes hipotecarios que financian construcción de inmuebles contra hipotecas y

• Las sociedades de capital de riesgo que buscan colocar capital en proyectos con buenas perspectivas. Utilizan variadas formas de asociación.

Crédito Alternativo

El crédito alternativo es un concepto menos preciso y que contrasta con el crédito tradicional de los bancos, financieras y cooperativas de ahorro y crédito. Se refiere a cualquier institución financiera "que se sale del crédito tradicional, que atiende a una clientela que normalmente no Es sujeto de crédito, o que desarrolla servicios financieros innovativos.... Tiene un enfoque de desarrollo atendiendo a segmentos de población que no participan de manera plena en los procesos de desarrollo económico.

Las instituciones que manejan crédito alternativo son: grande proyectos de cooperación internacional como los del Fondo para el Desarrollo, FIDA, la Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados Unidos de Norteamérica, AID y la Comunidad Económica Europea, CEE; dependencias del gobierno con líneas especiales de financiamiento de agencias internacionales no gubernamentales y las cooperativas y asociaciones gremiales con financiamiento propio e internacional.

Este tipo de crédito ha cobrado vigencia porque tiene características diferentes al crédito bancario: son formas de financiamiento más cercanas y, por lo tanto, seleccionan mejor a su clientela; son más respetados en al comunidad, brindan asistencia técnica, son menos burocráticos, piden garantías adaptadas a la situación de la persona, sus costos son más bajos que en la banca y, generalmente, la tasa de interés Es más baja.

A pesar de las ventajas anteriores, las carteras de crédito alternativo sufren problemas: pérdidas por morosidad, los sistemas contables no permiten dar seguimiento, la flexibilidad de los técnicos en cuánto a la mora hace que la institución pierda prestigio y la gente no le pague, costos administrativos altos, bajas tasas de interés que no les permiten cubrir costos.

Este tipo de créditos llega poco a las mujeres por diferentes motivos: por que los productos financieros no se adaptan a su situación, o su rol en la familia y en la comunidad y a su capacidad de respaldo ya que los bines no están a su nombre; las actividades productivas que realizan son más diversas, y por lo tanto, los financiadores no tienen el conocimiento de cómo ellas manejan el dinero, cómo priorizan los gastos de la familia. A pesar de lo anterior, numerosos estudios han demostrado que las mujeres son mejores pagadoras que los hombres.

Requisitos para Obtener Crédito

Los requisitos para acceder al crédito dependen del tipo de institución financiera (banco privado, cooperativa, ONG). También dependen de la línea de financiamiento que se vaya a usas. Sin embargo, se pueden identificar aspectos comunes como los siguientes:

• Presentar la solicitud de crédito ante la institución financiera de su confianza, acompañando el proyecto al cual se destinará el crédito.

• La institución analiza y evalúa la solicitud.

• Si el análisis y la evaluación de la institución son favorables, ésta prueba el crédito.

• Firma de documentos de respaldo y constitución de garantías .

Componentes de una Operación Crédito

Monto Del Crédito

Normalmente el monto del crédito Es la suma del capital propiamente dicho, o sea el dinero que no entrega la institución, más los intereses calculados por anticipado, los cuales deberemos pagar al vencimiento.

Si le pedimos a la entidad financiera un crédito a tres meses de plazo, por 5.000 quetzalespara pagar la madera de las mesas, y 3.000 para el pago de los otros materiales y la mano de obra, el monto va a ser 8.000 Quetzales. A esta suma deben sumársele los intereses, que se calculan así:

8.000 a un plazo de tres meses, al 10% anual

8.000 x 0.10 x 3 /12 = 200 el interés será de $200

el monto del crédito será de 8.000 + 200, o sea $8.200.

Los intereses

El interés en el precio que cobran por prestar el dinero por un plazo determinado. Estos intereses se miden en un por ciento anual (10%, como ya se vio, por ejemplo). Las formas de cobrar los intereses más corrientes en la región son:

Tasa Lineal: Es una fórmula de interés simple que calcula la tasa establecida sobre el capital del crédito hasta el vencimiento del plazo fijado.

La tasa de interés más utilizada Es la TEA, y hay tablas de cálculo que son de fácil manejo. Esto le permitirá a la persona asesora y a la empresaria de la MYPE hacer los cálculos, lo cual facilita la toma de decisiones.

Plazo De Repago

Es el tiempo expresado en días, meses o años, que otorga la entidad financiera o que se pacta con ésta para la devolución del capital del crédito. Puede ser un plazo único, determinado o fijo. Por ejemplo: 30 días, 180 días o un año. Puede también ser un plazo determinado, pero con pagos parciales, mensuales o trimestrales por ejemplo: plazo de 1 año con pagos mensuales; o plazo de 2 años por gagos trimestrales.

Período De Gracia

Es el tiempo, dentro del plazo principal, que se otorga o pacta para no pagar el capital o bien el capital e intereses del crédito.

La gracia Es un instrumento muy útil para los tomadores de crédito. Un desahogo inicial de obligaciones financieras, en momentos en que la inversión realiza con el crédito aún no genera los ingresos esperados, Es un buen apoyo, que facilitará el cumplimiento de los pagos.

Normalmente la gracia Es utilizada en los créditos a mediano y largo plazo para la financiación de inversiones en las empresas. Según sea el proyecto a financiar, y según sean los plazos de los créditos, las gracias que se otorguen serán de seis meses o más. Si va a ser de más de seis meses, la gracia que se otorgue será solo de capital y en ese período habrá que pagar los intereses.

Amortización

La amortización, pagos parciales o cuotas son formas de cancelación o pago de los créditos. Los créditos a plazo fijo, generalmente, tienen una única amortización al vencimiento. Los créditos en cuotas o amortizables son los que se pactan con pagos parciales, mensuales por ejemplo, en general en cuotas iguales.

Los créditos a plazo fijo, según se acuerde con la entidad financiera, pueden renovarse por un plazo mayor que el inicial. Seguramente se le exigirá el deudor el pago de los intereses y parte del capital.

Garantías

Las garantías consisten en el respaldo real o patrimonial, que se solicitan para asegurarse el cobro final del crédito que nos otorgan. Para las mujeres Es más difícil contar con las prendas y garantías requeridas, no tanto por incapacidad económica, sino por las condiciones de desigualdad de género.

Existen diversos tipos de garantías que varían de acuerdo al monto, tipo, plazo que se otorgue. Entre ellas están las garantías reales y la fiduciaria.

Garantías Reales

Este tipo de garantía de muy frecuente uso, consiste en afectar un bien inmobiliario de propiedad del solicitante de crédito, en forma de prenda o hipoteca.

La prenda se hace sobre bienes muebles (vehículos o maquinarias, equipo). Y la hipoteca, sobre bienes inmuebles (terrenos, edificios, galpones, etc.). tanto las prendas como las hipotecas son operaciones con formas de contratos, que están reguladas por la ley. Para que tengan valor como garantías, deberán ser registradas generalmente para evitar la superposición de acreedores en e el caso de que debe ser rematado el bien para cobrarse la deuda.

Normalmente, en la región, las prendas e hipotecas de bienes se computan como garantías en una relación de 2 a 1. La entidad financiera hace una tasación del bien, valorándolo por la estimación de su valor de venta. Los bienes prendados o hipotecados no utilizarán en general nuevas afectaciones como garantías reales.

Garantía Fiduciaria

Este tipo de garantía Es personal y consiste en que el solicitante del crédito presente una o varias personas fiadores que deben tener ciertos requisitos, como un monto mínimo de ingreso que pueda responder por el crédito, en caso que no se pague el préstamo por parte de la persona que lo solicite.

Consideraciones Para Otorgar Un Crédito

Los antecedentes bancarios o con otras entidades financieras de la empresa son datos fundamentales cuando se va a resolver una solicitud de crédito.

La empresa, además de las garantías propias que puede ofrecer, puede prometer garantías complementarias de distinto tipo. Es bastante común, en algunos créditos, la garantía solidaria aportada en forma conjunta por otras MYPE.

CAPITULO II

II.1.- Análisis Rápido del mercado

Algunos ejemplos de por qué es importante el Análisis Rápido del Mercado

Análisis Rápido del Mercado: Paso a Paso

1. ¿QUÉ ES ANÁLISIS RÁPIDO DEL MERCADO?

El Análisis Rápido del Mercado es una metodología mediante la cual los empresarios de PyMEs pueden recolectar información del mercado para identificar y desarrollar nuevos productos o llegar a nuevos clientes. Los clientes son la principal fuente de información; ellos le ayudarán a determinar cuál es la demanda de los productos en el mercado. La demanda está representada por la cantidad de gente que está dispuesta a comprar su producto a un precio
determinado.

Muchas PyMEs no buscan estudiar del todo su mercado. Continúan haciendo los mismos productos como sus colegas, por lo que cada una compite por una porción cada vez más reducida del mercado. Algunas PyMEs inclusive no conversan con sus clientes, y se dedican solamente a vender sus productos por medio de gente intermediaria. Los clientes les pueden dar ideas valiosas para hacer mejores productos o desarrollar otros nuevos. Cuanto más satisfechos estén los clientes con sus productos, más acudirán a Ud. para adquirirlos.

El Análisis Rápido del Mercado le ayuda a reconocer cuán valiosa es la información del mercado. Ud. aprenderá a desarrollar nuevas ideas y podrá probar su éxito en el mercado preguntando a sus clientes qué es lo que piensan de estos nuevos productos. Al final, Ud. podrá ofrecer un nuevo producto con una buena probabilidad de darle ganancias. Ud. empezará a ver por qué es importante escuchar a los clientes e investigar cuidadosamente su mercado.

2. Los Beneficios del Análisis Rápido del Mercado

FIT y sus asociados han estado desarrollando la capacitación ARM para empresarios de PyMEs como Ud. durante los últimos cinco años, especialmente en Kenya, Uganda y Tanzania. En algunos casos, después de la capacitación los capacitadores han vuelto a visitar a los participantes para constatar si la capacitación ARM les fue útil o no. A continuación presentamos algunos resultados.

Todos aquellos que recibieron la capacitación ARM reportaron haber mejorado sus destrezas. Después de la capacitación, ellos estuvieron en la capacidad de llevar a cabo su propia investigación de mercado y desarrollar nuevos productos.

Aprendieron lo valioso que es hablar con los clientes – aprender qué productos elaborar, conocer cómo mejorar sus productos, valorar a sus clientes y considerar sus necesidades. Los clientes satisfechos traen más clientes, y los empresarios que recibieron la capacitación ARM reconocieron lo importante que es el cliente.

Además, empezaron a buscar nuevos clientes, en vez de esperar a que ellos vinieran simplemente.

Después de la capacitación ARM, visité Kisumu y Homa Bay, donde yo creía que podría hallar más clientes. También estuve buscando probables clientes en Nairobi, especialmente durante los eventos y actividades sociales. (Margaret A Nyatieno, Asociación Kamukunji).

Todos los que fueron al curso afirmaron una mejora en sus relaciones con los clientes, atrayendo nuevos clientes y obteniendo cada vez mayores ventas y utilidades. Esto significa que sus negocios lograron un cierto nivel de crecimiento. En una encuesta, los participantes reportaron que contrataron de dos a cinco nuevos empleados como resultado del incremento de las utilidades y de las ventas, ambas originadas del aprendizaje del ARM.

Otro beneficio del ARM es hallar nuevos contactos de negocios, incluyendo proveedores, ONG’s e información de nuevos mercados. Además de conversar con los clientes, ARM busca contactar al empresario PyME con gente que es especialmente conocedora de su producto y de su mercado. Todos los que fueron encuestados después de la capacitación ARM reportaron obtener nuevos contactos de negocios. Todas reportaron también mejoras en la confianza personal y “expansión de horizontes”. Unos pocos hallaron soluciones a problemas específicos.

ALGUNOS EJEMPLOS DE POR QUÉ ES IMPORTANTE EL ANÁLISIS RÁPIDO DEL MERCADO

Los siguientes estudios de caso de Philip Omondi y la sra. Wambuya son ejemplos de ARM en sus negocios.

Caso 1: Philip Omondi, fabricante de lámparas

Philip Omondi trabaja en Kisauni, donde hace pequeñas lámparas de parafina en base a hojalata. Hay una buena demanda de sus lámparas ya que su fabricación no es costosa y son fáciles de vender. Sin embargo, algunos clientes dicen que las lámparas son muy sencillas.

El propio Philip tiene una lámpara china que compró de una tienda de la localidad. Si bien esta es mucho más cara, él prefiere usarla ya que puede sacarla fuera de su casa. También le permite alterar el tamaño de la flama.

Caso 2: Sra. Wambuya y el kiondo

La sra. Wambuya hace kiondos (un tipo de canasta) y las vende por medio de su amiga Martha, quien administra una tienda de turistas en Mombasa. Martha tiene una selección de sombreros de safari hechos de lona los cuales tienen buena demanda, pero sus clientes a menudo le preguntan si es que ella tiene algo un poco diferente. Ella también vende kiondos, pero hay muchos vendedores de kiondo en la localidad y la competencia es bastante fuerte. Ella le dice a las sra. Wambuya que sus clientes quieren algo nuevo.

Piense en la siguientes preguntas, y visualice la historia con su propio negocio. En el caso de estudio 1 (Philip Omondi, el fabricante de lámparas)

En el caso de estudio 1 (Philip Omondi, el fabricante de lámparas)

1. ¿Por qué algunos clientes se quejan de las lámparas de Philip Omondi?

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2. En el caso de estudio 2 (la sra. Wambuya y el kiondo) ¿qué es lo que Martha está tratando de decirle a la sra. Wambuya?

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3. ¿Qué rol pueden jugar los minoristas en su negocio?

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4. ¿Qué es lo que Philip Omondi y la sra. Wambuya deben hacer para satisfacer las necesidades y gustos de sus clientes?Como una persona de negocios, Ud. debe preguntarse cada día:

¿Por qué algunos clientes compran productos de mi negocio?
¿Por qué algunos clientes no compran de mi negocio y compran a mi competidor?

3. Análisis Rápido del Mercado: Paso a Paso

PASO 1: HALLANDO IDEAS PARA NUEVOS Y MEJORES PRODUCTOS

Una buena idea de negocios es aquellas que satisface las necesidades de los clientes. Esta le brinda a la gente lo que ellos quieren, ofreciendo un producto o servicio que la gente estén dispuestos a pagar. Debe existir una cantidad suficiente de personas que sean capaces de pagar la cantidad suficiente de dinero suficiente para que el negocio sobreviva y así, obtener una utilidad. Una vez que Ud. haya encontrado un producto o servicio solicitado por la gente, Ud. aún necesita conocer si tiene las habilidades, equipo y destrezas necesarias para ofrecerlo. Si no es el caso, necesitará saber cuánto dinero requiere y cómo obtenerlo.

¿Qué es un producto?. Un producto es algo que Ud. hace y vende, por ejemplo:

un jiko (una pequeña olla a carbón)
una carretilla
un marco de ventana, entre otros

Un negocio también puede brindar un servicio. Un servicio es algo que Ud. hace por las personas y por lo que éstas le pagan; un servicio viene a ser, por ejemplo, la actividad que desempeña:

un sastre
un mecánico
un servicio de envío

Ud. necesitará saber si es que puede obtener una utilidad o ganancia de su nuevo producto o idea de servicio. También necesita saber si la gente está dispuesta a pagar lo suficiente para cubrir sus costos y finalmente, necesita obtener un margen de utilidad suficiente para hacer que su negocio crezca.

¿Cómo sabe si su idea es algo que Ud. puede hacer en su área?. Ud. puede chequear su idea conversando con la gente que necesita para que su idea funcione: clientes, proveedores, o gente con un buen conocimiento de cómo opera dicho negocio.

¿Por qué tomarse el trabajo de buscar nuevas ideas?, ¿Por qué no simplemente copiar lo que otros ya están haciendo?

No me sorprende que nada se venda. Todos estamos haciendo la misma cosa

El problema de producir productos similares para el mismo entorno comercial es que Ud. va a enfrentar una alta competición, generando bajos ingresos para su negocio. Para superar este problema, la investigación de mercado (por medio de una encuesta) es necesaria para conocer las razones e identificar los nuevos productos que incrementarán sus utilidades e ingreso.

El Análisis Rápido del Mercado le ayuda a transformar una situación negativa en una positiva, como se esboza a continuación:

Situación indeseable:

Producción masiva de productos similares. Esto genera una competición muy alta, con un ingreso más bajo para su negocio

Situación deseable:

Investigación de mercado (encuesta) para identificar nuevos productos que aumenten sus ingresos y utilidades

La razón para que Ud. haga nuevos productos es satisfacer las necesidades de su mercado objetivo en forma permanente. Los nuevos productos pueden ayudarlo a:

aumentar la cantidad de dinero que Ud. espera ganar
mejorar la reputación de su negocio
ser competitivo
tener productos que no se ofrezcan en cualquier lugar
atraer nuevos clientes
responder a las necesidades de los clientes
aprovechar las ventajas de las nuevas técnicas y tecnologías

Pero primero, Ud. necesita buenas ideas. ¿De dónde vienen estas ideas?

¿Qué es una “idea de un buen producto”?

Las ideas están en todos lados, pero es Ud. quien tiene que buscarlas. Ud. puede buscar nuevas ideas por su cuenta o puede preguntar a sus amigos, vecinos y clientes. Quizás Ud. haya escuchado las quejas de sus vecinos por no poder hallar un determinado artículo en ningún lugar – ¡esa es una idea!. Quizás Ud. mismo ha tenido una mala experiencia cuando hizo reparar su techo – un servicio de reparadores confiables de techos puede ser una probable opción de negocio. De repente, Ud. ya vende algunos productos u ofrece algún servicio, de modo que ya tiene una área en la que puede explorar algunas ideas. ¿Cómo puede Ud. mejorar lo que ofrece?, ¿Qué otras cosas quieren sus clientes?.

Es útil empezar con lo que Ud. ya produce o con lo que Ud. ya sabe como hacer. No es adecuado elegir una gran idea de negocios cuando no se cuenta con las destrezas o equipo necesario para hacer el producto. Y elegir una idea de un producto o servicio que no le entusiasma especialmente tampoco es una buena opción. Quizás muchas personas en su localidad se están quejando de que no existe lugar para recolectar la basura y que además, los ciudadanos nunca la recogen. Un carro recolector de basura puede ser una buena idea, pero no si es que Ud. no está dispuesto a hacer el trabajo requerido. Ud. puede demorarse u olvidar ir a todas las casas, y eventualmente sus clientes se quejarían de su servicio y dejarían de usarlo.

Una buena idea también requiere que sea algo que la gente de su área esté dispuesta a pagar. Quizás Ud. observa que muchas personas compran jikos (ollas de carbón) en su área, por lo que piensa también en elaborar jikos. Ud. monta una tienda de venta de jikos, pero casi nadie le compra. ¿Por qué?. Quizás porque el mercado ya se halla repleto – ya existían suficientes personas vendiendo jikos a todas aquellas personas que las solicitaban, y con lo cual la demanda estaba siendo ya cubierta. Quizás en una localidad reciente no hay nadie que venda jikos. En ese caso, sería muy conveniente que Ud. vendiera éste producto. Una buena idea de producto debe corresponder a lo que Ud. puede y quiere hacer con lo que la gente en su área quiere comprar.

¿Dónde puede encontrar una “buena idea de producto”?

¿Cómo encuentra ideas de negocios?. Las ideas están en cualquier lugar, pero éstas deben corresponder a lo que los clientes quieren y con lo que pueden pagar. Estas también deben corresponder con lo que Ud. puede hacer. Ud. puede buscar ideas en su área, o puede hacer un viaje a otra localidad. Puede revisar revistas y libros, y puede conversar con expertos. También puede empezar usando su propio conocimiento, experiencia de mercado y su creatividad. A continuación presentamos algunas de las formas en las que Ud. puede buscar ideas de negocios. Un buen empresario(a) nunca deja de buscar ideas.

Lluvia de ideas

Una de las formas para pensar en ideas es la llamada “lluvia de ideas”. Este es un método que le ayuda a usar su creatividad. Solo deje a su mente pensar libremente. Empiece con una palabra u oración, y escriba todo lo que se le ocurra, sin importar qué es y si tiene o no sentido. Ud. puede empezar con cualquier palabra o esta puede ser una que corresponda a sus productos o el material que Ud. quisiera usar. La lluvia de ideas trabaja mejor cuando se realiza junto a un grupo u con otra persona, pero también puede tratar de hacerla en forma individual. Unas cuantas reglas de la lluvia de ideas son:

Vale todo – no importa lo loco que pueda sonar, escríbalo. La meta es cantidad (tantas ideas como sea posible), no calidad. Ud. decidirá después si cada una es o no una buena idea. Lo primero que se debe buscar es tener la mayor cantidad posible de ideas.
Si Ud. está en un grupo, no critique ninguna idea, incluyendo la suya.
Las ideas divertidas y originales son bienvenidas. Todos deben reír.

Buscando nuevas formas de hacer las cosas viejas

Quizás hay gente en su área que hace cosas empleando mucho tiempo, como llevar agua. Quizás Ud. puede hacer algo que le ahorre tiempo a esas personas (como fabricar una carretilla de agua) o ahorrarles dinero (como diseñar una olla que use menos carbón). Hallando nuevas formas de hacer las cosas viejas es un fuente de ideas de productos. Otra fuente es pensar en formas de mejorar los productos existentes. En nuestro primer caso de estudio, por ejemplo, el Sr. Omondi podía simplificar el diseño de su lámparas y hacer con ello un mejor producto.

Cubriendo necesidades insatisfechas

Quizás su localidad tiene deficiencias de hospedaje. Sus visitas se quejan de que no existe un lugar limpio y seguro para hospedarse. Quizás la gente tiene que viajar todo el camino a la ciudad capital para comprar fertilizantes. Quizás existen muchos sastres, pero ninguno vende ropa. Si Ud. puede hallar algo que la gente quiere y por lo que está dispuesta a pagar y que no puede conseguir en su área, probablemente ha hallado una idea de negocios. Piense en lo que ya se halla disponible en su localidad o vecindario, y en aquello que hace falta.

Publicaciones

Material impreso como catálogos, revistas comerciales y periódicos pueden ayudarlo a encontrar ideas. Pueden existir dibujos de productos que no se hallan disponibles en su localidad. Estos les pueden dar ideas. Los periódicos están llenos de ideas. Estos le informan sobre negocios o desarrollo de productos recientes en su área. Los avisos clasificados y los artículos sobre tendencias actuales también pueden darle algunas ideas.

Habilidades y Pasatiempos

Quizás a Ud. le gusta cocinar. Quizás Ud. puede hacer un nuevo tipo de mermelada para su mercado local, o podría empezar un restaurante. Quizás Ud. es muy bueno dibujando, por lo que podría añadir adornos al moblaje de su negocio. Quizás las mujeres en su área son muy buenas en hacer tejidos; Ud. podría organizarlas para empezar un negocio de mantas y chales. Usar sus destrezas e intereses es otra forma de hallar buenas ideas de negocios.

Recursos naturales

La naturaleza puede brindarle buenas ideas. Considere qué materiales naturales están disponibles en forma abundante en su área: tierra, mar, plantas, río. ¿Qué productos puede hacer Ud. con estos recursos sin dañar el entorno?. Por ejemplo, puede tener acceso a tierra con la que puede fabricar ladrillos. Puede haber una forma de hacer tejas de esa tierra o puede haber un tipo de planta que sea útil como medicina. Observe lo que se halle disponible.

Productos de desecho

Usualmente, existe algo sobrante de las cosas que hacemos y que las desechamos. Estos desechos pueden provenir de productos agrícolas y animales, desperdicios de las casas, de carros, otras máquinas y de industrias. Los vecindarios desechan comida que puede ser usada para hacer abono o alimento para animales. Se arroja papel, vidrio y aluminio que puede ser reciclado. Incluso los plásticos pueden ser reciclados. De un paseo por la parte más pobre de la localidad. Ud. puede hallar cosas interesantes hechas a partir de cosas que otros han desechado.

Las industrias a menudo producen desperdicios muy útiles. Una empresa de ropa puede desechar pequeñas piezas de ropa que pueden ser usadas para hacer alguna otra cosa más. Las empresas de plásticos usualmente tiene materiales desechados que pueden ser usados, por ejemplo, para encender hogueras o como un nuevo tipo de combustible.

¿Es posible reciclar algo que exista en abundancia?, ¿Existe alguna forma de usar recursos en forma más eficiente?. Quizás Ud. puede ofrecer un servicio para ayudar a las personas o instituciones a disponer de sus desechos o hacer algo nuevo a partir de estos.

Ferias comerciales y exhibiciones

Las ferias comerciales y exhibiciones están especialmente diseñadas para brindar ideas de negocios a gente como ustedes. Investigue qué ferias y exhibiciones se están efectuando en su área y visítelas.

Haga un paseo

Vaya a un pueblo distante o incluso a otro país si es que le es posible. ¿Qué es lo que sus competidores ofrecen a sus clientes?, ¿Qué productos son los más populares?. Las nuevas ideas a menudo esperan por Ud. en nuevos lugares. Ud. puede buscar también ideas frescas alrededor de su pueblo. ¿Por qué hay gente que compra de sus competidores?, ¿Qué es lo que falta en su localidad?.

Institutos de investigación

Los institutos de investigación gastan mucho tiempo y dinero en buscar ideas de negocios para que las usen otras personas. Si existe alguno en su área, Ud. puede hacerles una visita. A menudo, estos institutos tienen nuevas ideas que les interesaría probar.

Ahora es su turno: Halle tres nuevas ideas

Usando cualquiera de los métodos y consejos esbozados anteriormente, piense en por lo menos tres NUEVAS ideas de productos. Estas deben ser de productos que actualmente Ud. no está haciendo y que tampoco están haciendo otros en su localidad o vecindario. Escríbalas y haga un dibujo de cada una. ¿Qué necesidad o qué problema de sus clientes resolverá este producto?.

PASO 2: ANALIZANDO SUS IDEAS DE PRODUCTOS

Considere lo positivo y lo negativo

Ud. ahora tiene ilustraciones hechas de sus tres nuevas ideas de productos. Regrese a cada una y vea si es realmente una nueva idea. ¿Es un producto que no se halla del todo disponible en su área?.

Ahora revise cada una de las ideas y verifique que Ud. en realidad pueda hacerlas. Si tiene algún dinero extra para equipo y materiales, ¿tendría Ud. la destreza para hacer estos productos?, ¿Son prácticos?.

Si las tres ideas son prácticas, revíselas nuevamente y escriba por qué le gustan y qué problemas pueden surgir. Escriba los puntos positivos de cada idea. Por ejemplo, si el producto puede ser elaborado con materiales que no son costosos, este es un punto positivo. Si esto ayuda a los clientes a ahorrar tiempo o dinero, es también un aspecto positivo.

Una vez que Ud. haya enumerado los aspectos positivos, considere los negativos. Quizás no cuenta con el equipo para hacer este producto. Quizás resulte difícil producirlo en forma que no sea muy costosa. Quizás nadie en su área ha escuchado anteriormente sobre este producto de modo que nadie lo comprara si es que primero no lo prueban. Conforme va escribiendo los aspectos negativos, piense en cómo podría superarlos. Quizás Ud. puede alquilar el equipo de alguno de sus vecinos. Quizás Ud. pueda obtener lo necesario para hacer su producto de un proveedor si hace un pedido de considerable cantidad. Quizá pueda ofrecer unas pocas muestras gratuitas de su producto hasta que la gente se familiarice con ellos. Cada aspecto negativo es un desafío para Ud. ¿Cómo puede superarlo?.

Cuando analice los aspectos positivos y negativos de sus ideas de productos, decida cuál de ellos valdría la pena probar. ¿Cuál tiene en mayor medida los aspectos positivos y cuál tiene menos aspectos negativos?, ¿Cuál es el más práctico y el que tiene mayores probabilidades de brindarle una utilidad?.

PASO 3: PREPARÁNDOSE PARA EL ANÁLISIS DE MERCADO

Durante su análisis de mercado, Ud. podrá preguntar a los clientes potenciales y expertos sobre su producto. Ellos le ayudarán a determinar exactamente cuánto hacer, vender, ofrecer al mercado y a qué precio. Pero primero, Ud. mismo debe analizar su producto. Considere las siguientes preguntas para su primer análisis del producto:

Análisis Inicial

¿El producto ya existe en el mercado?
¿Su producto ya se halla disponible en el mercado?
¿Su producto está desfasado o está de moda?
¿Su producto es fácil de usar?
¿Su producto es de mejor calidad que los existentes?

Si Ud. es capaz de responder a estas preguntas, piense con mayor profundidad en el producto. Si Ud. halla que existirían muchos problemas con su producto, regrese a cualquiera de sus tres ideas y observe si una idea diferente le da un mejor resultado.

Análisis en profundidad

¿Hay un mercado para su idea?
¿Puede Ud. brindar a sus clientes lo que ellos quieren?
¿Puede obtener la idea gracias a su cliente?
¿Cuenta con los materiales y equipo necesario para hacer este producto? (u ofrecer este servicio)?

La importancia de los clientes

Cuando Ud. efectúa su análisis de mercado, Ud. conversará con personas que pueden ser clientes potenciales de su producto. ¿Quién exactamente es un cliente?

Los clientes son la razón de su negocio. Sin ellos, Ud. no puede obtener dinero.

Recuerde:

Un cliente es la persona más importante en su empresa
Los clientes no dependen de Ud.; Ud. depende de ellos
Un cliente no es una interrupción de su trabajo; es el propósito de su trabajo
Ud. no está haciendo un favor al servir al cliente; él o ella le están haciendo un favor a Ud. al darle la oportunidad de servirlo.
Sin cliente, ¡no existe empresa!

¿Qué es lo que su producto ofrece a los clientes?. Debe haber más de una cosa.

Ejemplo:

Un restaurante ofrece comida, pero esto no es lo único que se ofrece. Ofrece un servicio amable, una decoración atractiva y platos de alta calidad. Al mencionar solo la comida como producto y el hambre como necesidad, se está dejando mucho de lado. Algunos restaurantes tratan de agradar a clientes específicos, con diferentes necesidades y deseos. A nadie le gusta las mismas cosas. Un grupo de personas puede querer comida más rápida y barata, localizada cerca de su trabajo. Otros pueden querer un lugar tranquilo, con música. La gente con dinero puede tener diferentes necesidades y deseos que la gente con menos recursos, al igual que los más jóvenes pueden querer algo diferente de la gente más adulta.

PASO4: EFECTUANDO EL ANÁLISIS RÁPIDO DE MERCADO

Ud. necesitará tener un buen registro de la información que obtiene de sus clientes y expertos; para ello deberá escribir lo que ellos le dicen. Si Ud. no sabe cómo escribir, halle a alguien que pueda ayudarlo, por ejemplo: un estudiante o algún amigo. Si es necesario, puede contratar a alguien para escribir lo que la gente le dice. No trate de recordar todo. Es más fácil escribir las cosas.

Obteniendo información de los clientes

¿Quiénes son los clientes de su producto?, ¿Son jóvenes, mayores, varones o mujeres?, ¿Se está dirigiendo a algún grupo en particular, tal como agricultores o amas de casa?. Piense sobre quiénes podrían ser sus clientes potenciales. Si existen diferentes tipos de personas que pueden comprar el producto, o si no es claro quién comprará el producto, es importante buscar un segmento de clientes potenciales. Entreviste a alguien mayor, a alguien joven, a un varón y a una mujer. Varíe el grupo de clientes potenciales entrevistados. Si la mayoría de los clientes son de un grupo, tal como mujeres adultas, será importante tratar de hallar algunas diferencias, tales como diferentes lugares de vivienda, grupoétnico o niveles de ingresos. Lo ideal sería que entreviste por lo menos a diez clientes y nunca a menos de seis.

¿Qué preguntas quisiera hacer a sus clientes?. Existen tres áreas en las que Ud. debe buscar información. Estas incluyen:

Necesidad:

Los clientes potenciales querrán comprar productos que satisfagan sus necesidades, deseos o que puedan resolverles un determinado problema. Ud. debe saber por qué sus clientes podrían o no comprar su producto. Quizás la necesidad que satisface el producto ya está siendo satisfecha por otro producto. También debe saber qué otra cosa compra el cliente potencial y por qué.

Calidad

Sus clientes pueden decirle cómo mejorar su producto y qué aspectos de calidad y de empaque deben tenerse en cuenta. Es mejor si Ud. tiene una muestra de su producto. Si no es el caso, trate de mostrarlos con un dibujo. Pregúnteles cómo puede mejorarse su producto o qué es lo que ellos suelen observar antes de comprarlo.

Precio

Ud. necesitará saber cuánto están dispuestos a pagar sus clientes por un producto. Solo allí podrá observar si está en la capacidad de elaborar el producto con cierto margen de ganancia. Es mejor ofrecer un rango de precios y hacer que le digan si es que podrían pagar un precio determinado.

Algunas reglas para entrevistar

Cuando Ud. habla con sus clientes, Ud. les está vendiendo cierta imagen suya además de su producto; por ello, es muy importante generar una buena impresión. Sea cortés. Descríbales el producto diciéndoles cómo les será útil y qué beneficios les ofrece. Formule preguntas que le brinden una información adecuada, usando palabras como “¿Quién?, ¿Qué?, ¿Por qué?, ¿Dónde?, ¿Cuándo?, ¿Cómo? ”. Por ejemplo, “¿Cuán satisfecho(a) se halla con este producto?”, y no: “¿Está satisfecho(a) con este producto?”. No haga preguntas que puedan ser contestadas con un simple “sí” o “no”. No tema hacer una pregunta tras otra. Haga una pregunta a la vez, por ejemplo: “¿Dónde compra este producto?” y no: “¿Dónde compra este producto, cuán a menudo lo compra y cuánto paga por éste?. Las personas le responderán mejor si es que contestan solo una pregunta a la vez. Repita lo que la gente le va diciendo de modo que Ud. se halle seguro de entender lo que le están diciendo. No olvide agradecer a la gente por su tiempo cuando haya terminado. Explique cómo usará esta información para hacer un producto que se ajuste mejor a sus necesidades.

Algunas de las preguntas que Ud. puede hacer a sus clientes pueden incluir:

¿Dónde compra este producto o servicio?
¿En dónde más puede adquirir este producto o servicio?
¿Por qué compra de “x”?
¿Cuán a menudo compra Ud.?
¿Qué precio paga?
¿Qué piensa Ud. sobre la calidad de su compra/servicio?
¿Qué piensa sobre el precio?
¿Se le ocurre alguna forma de mejorar el producto/servicio (estilo, empaque, servicio)?
¿Sabe si alguien más está planeando ofrecer este producto o servicio?
¿Existe algún otro producto o productos que le gustaría ver en el mercado?

Ud. puede usar una lista de chequeo (una lista del tipo de preguntas que Ud. quisiera hacer)conforme Ud. va haciendo las preguntas. Pero no tema hacer otras preguntas que no están incluidas en su lista. Cada cliente tiene información específica novedosa para Ud., por lo que debe mostrarse abierto a todo aquello que sus clientes puedan enseñarle.

Informantes clave: Información experta

Además de sus clientes, Ud. querrá obtener información de informantes clave. Los informantes clave son personas que tienen un conocimiento especial de su producto en el mercado. Ellos pueden ser proveedores, minoristas, gente que trabaja para el gobierno, institutos de investigación o ONGs. ¿Quién puede ser un informante clave para su producto?, ¿Quién sabe sobre su elaboración – la tecnología o materiales que serían necesarios?, ¿Quién sabe sobre su venta?, ¿Quién es proveedor?, ¿Quién es minorista?, ¿Hay alguien que conozca sobre el mercado en general –qué tipo de gente compra el producto y a qué precio?.

Una vez que Ud. ha pensado en por lo menos dos o tres informantes clave, deberá hacer una lista de las preguntas que les puede hacer. Las misma reglas para entrevistar a los clientes también se aplican a los informantes clave. Pero el tipo de preguntas que Ud. les hará dependerá del tipo de conocimiento experto que tengan. Quizás sus informantes clave conocen todo sobre la elaboración del producto que Ud. quiere vender. Ud. querrá preguntarles en gran detalle la mejor forma de producirlo, usando qué equipo y qué materiales, en qué cantidad y cuánto es el costo total. A continuación tiene otro tipo de preguntas que pueden hacerse a los informantes clave:

Esta idea ayudará a la gente en ____________. ¿Piensa Ud. que la gente realmente necesita este producto o servicio?.
¿Qué es lo que sería más importante para alentar que las personas compren (ej: calidad, estilo, precio, garantía, entre otros).
¿Piensa que es un negocio que puede crecer con el transcurrir del tiempo?
¿Cuáles son las tendencias?
¿La gente necesita este producto en forma permanente o la demanda cambia a lo largo del año?
¿Existen aspectos del producto busca la gente y les resultan difíciles de obtener?
¿Qué otra cosa piensa Ud. que le gustaría tener a la gente?

PASO 5: ANALIZANDO LOS RESULTADOS

Se espera que cuando haga las preguntas, escriba la información que va obteniendo. Lea toda la información que ha obtenido. Existen probablemente ciertas respuestas que se repiten. Ud. debe anotar estas. Existe una serie de áreas que Ud. debe cubrir. Estas incluyen las siguientes:

¿Existe un mercado para su producto?
¿Quién lo comprará?
¿Cuáles son las necesidades de cada grupo de clientes?
¿Qué es lo que ellos buscan en su producto?
¿Qué es lo que Ud. sabe sobre el modelo (diseño) del producto?
¿Cómo lo producirá?
¿Cómo piensa empacarlo y cómo realizará su mercadeo?
¿A qué precio lo ofrecerá en el mercado?

Después de leer toda la información que ha obtenido, observe si puede responder las siguientes preguntas. Si Ud. está asistiendo al curso de ARM, Ud. deberá hacer una presentación a su clase que les indique esta información:

¿Quién fue encuestado?. Explique el tamaño y tipo de muestra de clientes usado y quiénes fueron los informantes clave.
¿Existe mercado para el producto?
¿Quiénes serán los clientes?
¿Qué necesidad de los clientes satisfacerá el producto?
¿Qué es lo que los clientes buscan en este producto (calidad, precio, empaque, cómo y dónde sería vendido)?
¿Alguien más vende este producto?
¿Cómo podría mejorar su producto?
¿Qué sabe sobre el diseño del producto?
¿Qué sabe sobre la elaboración del producto?
Donde encontrará el equipo y los materiales?
¿Quién fue el informante clave más importante?
¿Qué información le brindó?
¿Quién más le brindó información?

PASO 6: PLANEAMIENTO DEL FUTURO

Su encuesta de mercado probablemente traiga ciertos temas a discutir. Quizás no exista suficiente mercado para su producto. En ese caso, elija una de sus otras ideas de nuevos productos y realice nuevamente el proceso de análisis, haciendo preguntas a los clientes y a los informantes clave sobre el producto. Quizás existan algunos problemas que deberá enfrentar antes de que pueda empezar a producir su nuevo producto o es probable que necesite algún equipo con el que no cuenta actualmente o que requiera tener más dinero para comprar los materiales. Ahora es tiempo de pensar en cómo resolverá cualquier problema que presente su producto.

Con el fin de hacer un plan de trabajo, vea si Ud. puede responder a las siguientes preguntas:

¿Exactamente qué producto hará (diseño del producto)?
¿Tiene las destrezas necesarias para hacer este producto?. Si no, ¿Cómo las obtendrá?
¿Qué materiales necesitará?
· ¿Qué herramientas o equipo necesitará?
· ¿Qué es lo que necesita para conseguir estos materiales, herramientas o equipos?
¿Dónde venderá el producto?
¿Cómo será el empaque y propaganda del producto?
¿Cuánto tiempo le tomará cubrir cada uno de los pasos anteriores?. Haga una programación aproximada.

Una de las áreas que Ud. deberá cubrir es cuánto cuesta hacer su producto y cuánto debe cobrar por el producto final. Su encuesta de clientes debe darle alguna idea de cuánto están dispuestas a pagar las personas; luego, Ud., necesita estimar cuánto le costará a Ud. hacer su producto. Para hacer esto, necesitará conocer las respuestas a las siguientes preguntas:

¿Cuánto deben costar mis materiales por una cantidad determinada?
¿Cuán confiable es la oferta?
¿Quién más provee estos materiales?
¿Existen algunas cuestiones especiales referentes a almacenaje, transporte, o uso del material?.

Ud. puede volver a hablar con el informante clave para obtener estos detalles. Ahora que Ud. sabe cuánto le costará su producto y cómo hacerlo, así como quién lo comprará y por qué, Ud. necesitará contar con el dinero para iniciar el producto. Quizás sea capaz de ahorrar el dinero suficiente para invertir en el producto por su cuenta. Si Ud. ha hecho sus cálculos cuidadosamente, y si los resultados de su encuesta son positivos, Ud. tiene una buena idea de cómo puede recuperar pronto su inversión. Si Ud. no tiene una forma de ahorrar para los costos de inversión iniciales, escriba cuidadosamente su plan de trabajo junto con las cifras que muestren los costos y la ganancia potencial de su producto y trate de hallar financiamiento. Las ONGs, bancos, prestamistas y conocidos son posibles fuentes de financiamiento. Con su plan de trabajo, Ud. puede tener un fuerte argumento y mostrar cuán pronto será capaz de devolver el préstamo.

Es importante escribir cuántas ventas ha obtenido de su nuevo producto y también con cuántos nuevos clientes cuenta ahora. De esta forma Ud. podrá conocer exactamente cuánto ha obtenido de su inversión. La información será útil cuando planifique futuras inversiones.

Aún después de que esté elaborando y vendiendo el nuevo producto o servicio, no olvide lo importante que es conversar con sus clientes. Sus clientes pueden continuar dándole ideas sobre cómo mejorar su negocio y atraer más clientes y más utilidades.

Ahora que ya sabe cómo hacer un Análisis Rápido del Mercado, no lo olvide. Trate de hacerlo por lo menos una o dos veces al año, de modo que pueda continuar mejorando y expandiendo su negocio.

Reconocimientos

Este manual ha sido escrito por Ituka Katendwa y Milena Hileman. El manual sigue los métodos empleados por el sr. Katendwa en el curso de Análisis Rápido del Mercado (ARM), el cual dura tres días y está dirigido a capacitadores. El sr. Katendwa ha desarrollado el material a lo largo de los últimos cinco años, con insumos y participación de los capacitadores y empresarios de Kenya, Uganda y Tanzania. El material fue compilado originalmente en un manual por Kas Burger, Hans Haan e Ituka Katendwa. Este manual incorpora mucho del original, sin embargo, lo que busca es integrar la experiencia y lecciones adquiridas durante los años. Mucha personas han brindado algunos comentarios sobre el esbozo del manual, y sus contribuciones son, por supuesto, muy apreciadas.

La formulación de la metodología original y gran parte del piloto original de la capacitación ARM fue llevada a cabo por el programa FIT, con financiación del Gobierno de Holanda, el cual es además gratamente reconocido.

1. Acerca de este Manual

¿A QUIÉN SE DIRIGE ESTE MANUAL?

Este manual se dirige a gente que dirige y opera pequeños negocios. Los negocios probablemente no tienen más de 10 empleados e incluso hasta pueden no tener empleados. Las empresas grandes gastan considerable tiempo en efectuar investigación de mercado. A menudo emplean agencias de análisis de mercados para desarrollar y hacer el mercadeo de los nuevos productos. Los negocios a pequeña y micro escala, en cambio, pueden incluso ni considerar la posibilidad de llevar a cabo investigación de mercado, siendo sus negocios los que sufren los resultados. Este manual le ayudará a Ud., el propietario de una PyME, a efectuar investigación de mercado por su cuenta. Lo ideal es que Ud. pueda usar este manual mientras asiste a los tres días de capacitación en Análisis

Rápido del mercado (ARM), junto con otros 10 o 15 empresarios. El manual está diseñado para que Ud. pueda seguir el curso sin asistir a clase en caso de que no tenga la oportunidad de llevar un curso de ARM. Este manual asume que Ud. tenga ciertos conocimientos de escritura. Si no es el caso, trate de buscar a alguien que le pueda ayudar a escribir sus respuestas. Es útil tener un registro de sus respuestas, y cuando tenga que entrevistar a las personas en el mercado es importante que haga un registro por escrito de sus respuestas.

Plan de Negocios para PYME's

I. Introducción
II. Antecedentes. ¿Por qué es necesario tener un plan de negocios?
III. Las partes del plan de negocios
3.1. Resumen ejecutivo
3.1.1 Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios
3.2. Descripción del negocio
3.3. Mercadeo
3.4. Desarrollo y producción del bien o servicio
3.5. Dirección y organización de la empresa
3.6. Finanzas
IV. Elija un camino práctico de ajuste y presentación del plan
V. Bibliografía
Anexo 1. Espacio motivacional del empresario (a)
Anexo 2. Formato para describir el negocio
Anexo 3. Formato para trabajar el estudio del mercado
Anexo 4. Desarrollo de la producción de un bien o servicio
Anexo 5. Dirección y organización de la empresa
Anexo 6. Finanzas

I. Introducción

Este autoinstructivo corresponde al área de aprendizaje de instrumentos Pymes.

Elaborar, ejecutar, evaluar planes, es una de las tareas esenciales de la gestión empresarial. La empresa requiere en cada etapa de su desarrollo diversas tareas referidas a los planes. En el módulo 1 se estudió lo relativo al plan de mejoramiento, en el módulo 3 se trabajaron los planes estratégicos de la empresa, el estudio del plan de negocios corresponde a otro tipo de plan. A menudo suele haber confusión sobre el tipo de planificación que corresponde a cada situación, por esa razón antes de entrar a tratar el plan de negocios se hace necesaria una breve diferenciación entre estos tres tipos de planes:

Diferencias entre diversos tipos de planes
Plan estratégico	Plan de negocios	Plan de mejoramiento
Instrumento estratégico Módulo 3	Instrumento táctico Módulo 4	Instrumento de acción Módulo 1
Todos los planes actúan sobre la misma realidad y la misma gente, bajo los mismos objetivos, misión y visión, pero tienen un sesgo, alcance u oportunidad que lo distingue.
Determina la política de alianzas en función de los objetivos	Las formas de organización y las formas de cooperación y lucha en el mercado que permiten dirigir las operaciones de la empresa.	Se selecciona y actúa sobre algunos campos o áreas para obtener resultados inmediatos Puede ser una aplicación específica del plan de negocios. Puede corresponder a intervenir específicamente en una o dos áreas del negocio. No necesariamente se trata de una intervención global.
Está centrado en la visión, misión, propósitos y los planes de largo plazo para conseguir los objetivos	Resuelve asuntos del período, como organiza sus fuerzas y como las financia. El "business plan" atiende el campo de maniobras, las operaciones. Cambia más rápido que el plan estratégico	Busca resolver los cuellos de botella, aprovecha las oportunidades, selecciona los pasos a realizar en forma inmediata. Puede cambiar de un momento a otro.

II. Antecedentes. ¿Por qué razones es necesario tener un plan de negocios?

El plan de negocios es un instrumento básico de dirección de la empresa, que establece:

La dirección, la orientación concreta de la gestión de las operaciones, en un período dado, para alcanzar sus objetivos. Una empresa sin plan de negocios es como "un automóvil sin dirección".
Un seguro para limitar los excesos del propietario PYMEs con su propia empresa y sus intereses. La mayoría de PYMEs son propiedad de una o pocas personas y la gestión suele ser personal más que de equipo. El plan ayuda a que la gestión no sea resultado de impulsos sin coordinación, facilita que pueda mantenerse un rumbo, que no impida aprovechar las oportunidades o incluso hacer atajos, pero manteniendo una ruta, dando estabilidad al proceso y a los actores que participan, haciendo ajustes del rumbo en forma permanente.
Un mínimo de propaganda interna y búsqueda de compromiso con el accionar de la empresa. Si alguna actividad participativa entre trabajadores ejecutivos, medios y operadores directos es mínima, indispensable, es la elaboración o el aporte o cuando menos el acuerdo con el plan de negocios para ejecutarlo y optimizar los resultados.
El plan de negocios permite trazar las operaciones, la organización de las personas, los recursos materiales y el conjunto de tareas que se llevarán a ejecución, así como la forma en que serán medidos los resultados. Es decir, compromete los tres aspectos esenciales de la gestión empresarial: Planear, ejecutar y evaluar operaciones.
Una fuente de instrucciones, hacia fuera y hacia adentro de la empresa, que traduce claramente la idea del servicio o producto a colocar en el mercado y los resultados a obtener.
En algunos casos, cuando está plenamente sistematizado, el plan de negocios se convierte en sí mismo, en un producto: por ejemplo, para actuar como franquicia, en tanto contiene el conjunto de las instrucciones para llevar adelante un negocio.

Un plan de negocios tiene una estructura básica, pero su diseño y ejecución depende de la complejidad del negocio, del nivel de inversión comprometida y del objetivo del período, ciclo de vida o características del entorno. El plan de negocios puede ser diseñado para cumplir propósitos generales o específicos:

Mostrar la coherencia de las operaciones de una empresa. Es indispensable antes de poner en marcha una empresa, que el gerente guíe sus acciones por un plan de negocios. En una empresa en marcha es poner en ejecución una lista de chequeo a revisar cotidianamente.
Presentar el plan de desarrollo anual de una empresa en funciones, que el equipo de gestión, con el gerente a la cabeza, consiga la aprobación del directorio o el dueño.
Proponer la generación de una nueva empresa.
Afrontar el desarrollo de un ciclo de vida de la empresa.
Para orientar el paso de un ciclo de vida a otro.
Para conseguir capital de los accionistas, nuevos inversores o prestadores de fondos.
Para promover fusiones, adquisiciones.
Para conseguir una licencia, franquicia, representación, corresponsalía o distribución

La viabilidad y el costo de un plan de negocios es un elemento clave para que la tarea se cumpla.

Todos creen que lo necesitan, pocos saben como hacerlo y muchos creen que no lo pueden pagar. Diseñar un plan de negocios es una inversión y debe evaluarse y decidir "a priori" cuanto tiempo y dinero en horas persona en servicios internos y externos se va a invertir. Este es un punto crucial para que la empresa encare hacer o no el plan de negocios.
El empresario puede abordar la elaboración de su plan de negocios comprendiendo el concepto, conociendo sus partes y resolviendo el asunto clave: seleccionar las variables que va a incorporar en su plan de negocios en función de sus objetivos, el tamaño de la empresa y la inversión de tiempo y la forma como organizará a su personal para que contribuya al mismo y que sea el primer grupo a comprar el plan. Un plan elaborado por un consultor y luego sometido a consulta no suele ser barato para las PYMEs y si además el consultor viene con una lista interminable de requisitos para cualquier tamaño y tipo de empresa se puede explicar la resistencia de los empresarios para trabajar en este asunto.
Se recomienda el trabajo asociativo.

Aunque muchas PYMEs pueden hacerlo solos, resulta más económico promover esfuerzos asociativos. Lo cual permite bajar costos, comparar resultados y tener contrapartes que lo van a ayudar a continuar el proceso. Muchas PYMEs han iniciado el trabajo y lo han abandonado porque siempre hay diferentes motivos para ello. El entrar a un proceso asociativo los obliga a impulsar un proceso que le permitirá conseguir apoyo para culminar la tarea.
Se debe agrupar unas 12 empresas Pymes que pueden trabajar con un consultor para que éste les explique los aspectos conceptuales que sean necesarios y actúe como facilitador del proceso.
Existen algunas condiciones que favorecen la asociatividad para esta tarea, por ejemplo pertenecer a una red de proveedor- cliente, potenciales consorcios o empresas en busca de la competitividad con disposición al intercambio de experiencias de aprendizaje.
En una reunión se expone el marco conceptual y las tareas generales.
Cada empresa, representada por sus tres principales ejecutivos (as) hace el trabajo de selección de variables a utilizar en su plan de negocios.
Cualquier plan de negocios requiere cubrir los seis puntos que se mencionarán después en este documento. Es difícil establecer una tabla de proporción de la inversión en función de la escala empresarial, pero para poder hacer viable un plan de negocios con una menor escala empresarial lo que se debe hacer es reducir el escenario a cubrir y utilizar menos variables.
Lo cual exige un ejercicio de selección de variables que se van a usar para elaborar el plan de negocios. Por ejemplo: en finanzas nos limitaremos en una pequeña empresa que vende US$ 60,000 al año a tener el balance general, el estado de resultados de los últimos tres años o si recién empieza la simulación de un balance a un año. No puede haber un plan de negocios por más puntual que sea que no vea dirección, mercado o producción o finanza, salvo que en una empresa en marcha se diga explícitamente que no hay cambios en un área determinada y simplemente se trata de ratificar el camino vigente.
Con esta orientación en dos o tres sesiones plenarias con las 12 empresas se determina las variables sobre las que se va a actuar, lo cual disminuye el costo de la asesoría de entrada, En muchos países existen sistemas de bonos para las Pymes que permite disminuir los costos a las empresas.

Trabajo asociativo combinado con labores de cada equipo en su empresa y con su personal

Con esas variables definidas, cada empresa recoge la información de los ejecutivos y todo el personal en talleres participativos, organizados con las indicaciones del consultor y técnicamente preparados para obtener el mayor aporte de su personal.
De acuerdo al tamaño de la empresa puede hacerse en un solo taller el tratamiento de la parte de descripción del negocio y después se puede ejecutar la opción de separar al personal para tratar temas por grupo. Por ejemplo un grupo responde a preguntas de mercado, otro a producción, a dirección, a finanzas.
Después se puede reunir nuevamente e informar del trabajo a la Plenaria de cada empresa.
Un comité o equipo o un encargado puede redactar lo avanzado y desarrollar los puntos que quedan pendientes y regresar nuevamente a una o varias reuniones con todo el grupo o trabajo de comisiones.
Con el borrador del plan de negocios elaborado en cada empresa se puede volver al espacio asociativo con las 12 empresas y realizar un taller de revisión de los resultados. Siempre hay temas para ajustes y el conocer otras experiencias permite mejorar los planes. Si existen resistencias a trabajar los planes en conjunto se puede usar la opción que el consultor pase revista al borrador de plan empresa por empresa.

Preparar un plan de negocios puede durar más o menos tiempo de acuerdo a la preparación de la empresa y el camino que se trace:

En forma excepcional puede llevar dos semanas, si se tiene todos los informes de las partes del plan, debido a que las secciones correspondientes de la empresa los preparan en forma regular (encontrar este tipo de empresas PYMEs no es una situación corriente);
dos o tres meses trabajando en talleres y por comités;
más meses o un año para hacer un estudio de mercado con encuestas y entrevistas a una muestra;
más de un año para empresas que van a realizar una considerable inversión de capital o complejidades, dependiendo de las ideas que deben ponerse a prueba, a la cantidad de variables que deben responder armónicamente para conseguir determinados resultados.

En una empresa muy bien organizada cada una de las informaciones que se requieren en un plan de negocios son producidas en forma regular.

Las razones por las cuales muchas empresas inician operaciones sin la planificación necesaria y terminan sucumbiendo ⁽¹⁾ son de diversos ordenes:

Vocación de productor de bienes y servicios antes que de empresario" A menudo el pequeño productor está inmerso en tareas directas de producir un bien o servicio y su tiempo total está ocupado en el día a día y no planifica. A la base subsiste la idea que no puede invertir tiempo y dinero en planificar, cuando lo que se trata es "de hacer". Cuando aparecen los problemas gastará mucho más recursos en tratar de resolver los problemas, en muchos casos simplemente el negocio cerrará. No se repara que ser empresario significa tomar decisiones correctas, ejecutarlas y evaluarlas para producir una situación que no existía antes, agrupar al personal para conseguir los resultados, actuar en forma sincronizada, correr algunos riesgos previamente calculados y lograr actuar en diversos escenarios.
El empresario (a) conoce muchos temas relativos a su negocio, pero ello no está registrado, escrito en ninguna parte". No es motivo de análisis y utilización potencial sus fuerzas, motivaciones especiales o deseos o talento. Pese a constituir parte esencial de su autoestima, no es tomado como base. Las genuinas fuerzas emprendedoras del impulsor no bastan para sortear las dificultades del camino. Una pérdida brusca de liquidez, de mercado, de colaboradores, un retraso largo de pagos, cuando no un mal negocio o un mal cliente pueden llevar a la empresa a una situación de insolvencia. Recién en ese momento el empresario descubre que no puso en los justos términos de evaluación sus puntos fuertes. La primera razón de hacer un plan de negocios es reconocer esa inversión inicial o acumulada, en forma de intangible. Se requiere desarrollar un mínimo de detalle de las características de esa fuerza, de sus puntos de arranque y de sus límites, esa caracterización debe rematar en un plan inmediato de utilización de esas ventajas.
Muchos empresarios creen que la única razón de elaborar un plan de negocio es convencer a prestamistas o a inversionistas potenciales que proporcionen aspectos financieros. No consideran este instrumento como una brújula para dirigir. Quizás la explicación reside en que muchas empresas se inician con sus propios fondos y al no estar obligados a requerir un compromiso de terceros no hacen un análisis de los fondos que necesitarán, si realmente necesitan socios, crédito y no desarrollan un mecanismo serio de conseguirlo. Muchos preparan un "plan de negocios" obligados por un prestador o colocador de fondos.
Muchas empresas han revisado manuales de elaboración de plan de negocios demasiado ambiciosos o que corresponden a una empresa con mayor preparación o cantidad de personal. Lo cual les ha hecho desistir. O no se ha contado con una asesoría que les permita seleccionar los puntos más importantes.
Otros piensan que un plan de negocios es únicamente para una empresa que empieza, un manual para arrancar las operaciones. No es así, en cada etapa del ciclo vital de una empresa éste es necesario y varía en cuanto a los objetivos a alcanzar. Y, en todos los casos es la concentración de la táctica de la empresa.

Ciclo vital⁽²⁾	Nombre del Plan	Objetivo de la empresa	Variable clave
Inicio	De lanzamiento	Entrar al mercado	Participación en el mercado
Inicio	Formar una nueva empresa	Atraer una PYME o una corporación	Retorno de la inversión de la PYME o la corporación
Crecimiento	De monitoreo	Mayor participación en mercado y rentabilidad	Participación en el mercado. Productividad
Crecimiento	Para comprar o vender acciones	Valorar la empresa	Valor actual neto y valor de la marca
Madurez	De monitoreo	Chequeo de mercado. Aumento de rentabilidad	Participación en el mercado. Productividad
Madurez	Para comprar o vender acciones	Valorar la empresa	Valor actual neto y Valor de la marca
Declinación	Para vender acciones	Valorar la empresa	Valor actual neto y valor de la marca

III. Las partes del plan de negocios

Las partes de un plan de negocios son las siguientes:

Resumen ejecutivo
Descripción del negocio
Mercadeo. Estudio del mercado y estrategia y plan de Mercadeo
Desarrollo y producción del bien o servicio
Dirección y organización de la empresa.
Finanzas. Recursos e inversiones a realizar. Plan financiero

3.1. Resumen ejecutivo

Como el prólogo de un libro, el resumen ejecutivo del plan de negocios aparece primero en el texto pero se escribe al final, es una síntesis. Es el primer esfuerzo de venta para uno o varios interlocutores. En este resumen es necesario presentar el objetivo de este plan de negocios.

Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios de una empresa que recién se inicia: Liderar S.A.

Liderar S.A. requiere capital por US$ 100.000 para su primer año de funcionamiento, para utilizarlo en gastos de instalación, costos fijos, gastos indirectos, de comercialización y conseguir un fondo que cubra cuatro meses de operaciones. Los socios han invertido hasta ahora US$ 100,000 y tienen comprometido US$ 30,000 en los próximos cuatro meses.

Liderar S.A. es una empresa especializada en consultoría y entrenamiento empresarial que responde a las necesidades de las PYMEs. En diciembre del año 2000 el Ministerio de Economía indicó en su informe "Competitividad 2001" que para el año 2004, del total de 500,000 empresas de la nación, la tercera parte requiere adoptar prácticas de gestión modernas para sobrevivir.

Liderar S.A. capitalizará esta situación proporcionando servicios a las empresas, a su personal ejecutivo y trabajadores. Se trata de negocios de 100 o menos empleados, que necesitan asistencia en dirección de empresas, mercado, producción y finanzas. Se impartirá seminarios, talleres y servicios de consultoría y entrenamiento en general. En función de su ciclo de vida las empresas requieren diferentes productos, manuales y software. Se transferirá programas, manuales y otros materiales al activo de intangibles de las compañías clientes.

Liderar S.A. no tiene actualmente competidores significativos para sus servicios. Ninguna empresa ofrece la variedad y solvencia en productos, consultores y resultados. Nuestros competidores están especializados en áreas diversas, que se aplican en forma independiente, aumentando costos de identificación de oportunidades, problemas y de aplicación. Liderar S.A. cuenta con un equipo de consultores "clínicos generalistas" que resuelve el 80% de los casos. Cuando es necesario aplicar una especialidad, se intermedia los servicios de nuestro surtido registro de consultores.

El equipo de la gerencia de Liderar S.A. lo encabeza el Lic. José Pakatnamu Silva, socio fundador de la empresa, creador del producto de entrenamiento "Liderazgo", experto internacional reconocido en el área de Pymes. Ha agrupado un equipo de líderes conformado por ocho expertos principales, seleccionados a lo largo de sus 15 años en esta área. Este equipo le permite a Liderar S.A. empezar sus actividades comprometido con dos clientes importantes: Banco Sociedad y Corporación "Nosotros", quienes nos han encargado la selección, calificación y entrenamiento de las PYMEs que trabajan con estas dos corporaciones. Otros consultores muy conocidos de su equipo incluyen a Teodoro Luxemburgo y Carmen Siancas, con productos de entrenamiento e informaciones, así como a la Presidenta de la empresa Lic. Micaela Vargas, experta internacional en el área de comunicaciones para PYMEs.

Liderar S.A. es una sociedad constituida en junio del 2001. Ha conseguido este primer mercado de PYMEs con las dos corporaciones mencionadas, que le permite actualmente estar atendiendo, desde el mes de agosto, en forma directa, a 120 empresas organizadas en grupos de 12 empresas. Cuatro (4) y seis (6) grupos corresponden al Banco Sociedad y a la Corporación Nosotros respectivamente. Con una venta total de US$ 180,000 para los primeros seis meses que corren hasta enero del 2002. Las dos corporaciones están comprometidas para duplicar la operación en el próximo semestre, a iniciarse en febrero del 2002. Estos resultados abren un espacio atractivo en el mercado nacional, al cual se suma la venta de licencias de videoteca, manuales y software. A la fecha se han iniciado las primeras ventas de franquicias en Latinoamérica. La inversión que se está solicitando permitirá doblar la oferta en el país para 2002. Ingresar con tres equipos en el ámbito latinoamericano en el 2003. Debido a la reputación de nuestros socios y su trabajo en 7 países se espera una respuesta positiva en cuatro países en el 2004. Liderar S.A. considera que el año 2005 será una de las principales empresas a nivel latinoamericano en el terreno de las PYMEs.

3.2. Descripción del negocio

Es indispensable que la empresa en formación o la empresa funcionando haga un análisis previo de sus motivaciones y talentos. En este documento se adjunta como anexo 1 un ejercicio sobre motivaciones y talentos del grupo humano promotor, que si bien es cierto no se incluirá totalmente en el plan de negocios ayuda mucho a detectar la inversión "intangible" que se aporta al negocio, teniendo este asunto claro es más viable explotar estas características a lo largo de todo el plan.

Luego pase a realizar la indagación o investigación necesaria para responder a las preguntas que aparecen en los formatos de los anexos 2, 3, 4, 5 y 6. En cada caso resuelva primero las preguntas que pueda o tenga la información para hacerlo y luego organice a las personas que pueden colaborar en el diseño del plan de negocios. No todas las preguntas tienen necesariamente que ser absueltas, dependiendo del plan que usted quiera realizar y los recursos con los que cuenta.

3.3. Mercadeo (Ver anexo 3)

3.4. Desarrollo y producción del bien o servicio (Ver anexo 4)

3.5. Dirección y organización de la empresa (Ver anexo 5)

3.6. Finanzas (Ver anexo 6)

IV. Elija un camino práctico de ajuste y presentación del plan

Sus respuestas le ayudarán a crear un plan de negocio enfocado y bien desarrollado que servirá como marco de ejecución.

Seleccione las tareas más importantes que deben ser atendidas en orden de prioridad. Dentro del plan existirán tareas de corto, mediano y largo plazo.

Adicionalmente debe estar preparado para negociar el plan y tener probables salidas y respuestas, lo que se denomina plan a, plan B, plan C. Es decir variaciones que permitan expresar diferentes caminos que ya al discutir el plan se han identificado como probables.

Una vez haya completado su plan de negocio, repáselo con su personal, con amigos empresarios o profesionales o con un socio del negocio o si tiene un centro de servicio PYMEs o un consultor, con experiencia y cercano, consúltelo.

Haga presentaciones de prueba, además que le permitirá recibir aportes, lo obligará a "vender" el plan y de eso se trata, el plan es un "producto" para hacer la empresa o relanzarla, aumentará su confianza, podrá desechar radicalmente puntos que requieren más trabajo y se concentrará en lo esencial.

El plan sufrirá modificaciones, se concretará más, las fallas serán apreciadas y lo obligará a usted a presentar los temas con más claridad, con argumentos sólidos.

Es probable que en estas reuniones últimas de ajuste antes de la presentación se presenten opiniones o propuestas fundadas para variar alguno de los planes centrales o de contingencia. Esté preparado y si eso sucede tendrá que pasar esa prueba y es preferible hacerlo antes de "la fiesta de presentación"

Una buena preparación no está reñida con la confidencialidad que el plan requiera, debe hacerse una evaluación serena de los interlocutores con los que se puede trabajar y en ningún caso debe tratarse los detalles específicos, que distingue, hacen diferente las operaciones de la empresa con personas extrañas o el personal que no le concierna directamente.

Cuando usted se sienta cómodo con su contenido y estructura, haga una cita para repasar y discutir el plan con su banquero, con el directorio de la empresa, con los accionistas potenciales que usted quiere interesar, con la empresa de franquicias para la cual está concursando a integrar.

Es preferible que el plan sea expuesto por el líder del negocio, acompañado de su equipo principal, la persona que va a "comprar" el plan requiere conocer al equipo que hará realidad el plan. Este es un argumento muy importante de definición. Un plan excelente dirigido por personas que no convencen hacia fuera, difícilmente lo harán hacia dentro de la empresa, que es el espacio donde se hacen los resultados.

El plan de negocio es un documento flexible que deberá cambiar al producirse modificaciones en la demanda, la oferta, tecnología, novedades de los proveedores en productos o servicios, nuevos mercados de industrias.

V. Bibliografía

American Express	Creating an effective business plan
Business plan components	Sample plans illustrate required content
Mc Graw- Hill	Desarrollo empresarial de Monterrey, A.C. Desarrollo de emprendedores. Un plan para la creación de empresas. Interamericana de México, S.A. de C.V.
Finch, Brian.Kogan 1999	"30 minutos.. para redactar el plan de negocios, Ediciones Granica, S.A. Barcelona
Quicken	What can a business plan do for you
Small Business *Administration*	El plan de negocios- SBA (en español)
Terragno, Danila y Lecuona, María Laura	"Como armar un Plan de negocios" (Mercado / DINERO). DINERO es una publicación del Grupo Editorial Producto. Caracas, Venezuela. http://www.dinero.com.ve/plandenegocios.html
Weinberger Villarán, Karen 1999	¿Cómo diseñar un plan de negocios competitivo? Universidad del Pacífico, Perú

Anexo 1. Espacio motivacional del empresario (a)

El desarrollo que sigue a continuación no se presenta en el plan de negocios, es un asunto de análisis interno, que permite evaluar si el o los emprendedores del negocio a iniciarse o en cualquier otra etapa del ciclo de vida de la empresa, tiene identificadas las razones de su presencia en el mercado, de la agrupación de fuerzas internas y de opción de desarrollo están claramente definidas. Muchas veces las dudas antes de iniciar o las preguntas que se hacen los socios en cada etapa de desarrollo corresponden a oportunidades o a problemas a ser encarados.

Motivaciones

Se trata de reconocer las motivaciones que se asemejan a las suyas o a permitir diferenciar claramente la suya, desarrolle en unos párrafos los puntos que le permiten reconocer cuál es el impulso que lo (s) lleva a desarrollar su negocio.

Motivación	¿Cómo puede explotarse ese interés en beneficio de los clientes y de la empresa?	¿Cuál es la fuerza de ese argumento hoy? (Si se trata de una empresa en funciones llene la columna)
Quiere hacer lo mismo que hacía antes pero en un espacio propio, acumulando su trabajo
Quiere hacer lo mismo pero especializando un producto o servicio
No existe un negocio similar, quiere generar una nueva actividad
Crear un espacio para el desarrollo de su habilidad, ideas, iniciativa, experiencia, potencialidad
Independencia económica, compara su sueldo fijo con potencialidad de ganancias superiores
Otros argumentos

Talentos

Intereses y talentos del empresario o los emprendedores	Detalle
¿Soy una persona con iniciativa?
¿Soy una persona con capacidad de empatía?
¿Estoy acostumbrado a tomar decisiones?
¿Estoy acostumbrado a trabajar bajo presión?
¿Qué es lo que me gusta hacer con mi tiempo?
¿Qué habilidades técnicas he aprendido o desarrollado?
¿Qué dicen otras personas acerca de lo que hago bien?
¿Cómo afectará el negocio a mi familia? ¿Tengo apoyo de mi familia?
¿Cuánto tiempo tengo para administrar un negocio exitoso?
¿Tengo pasatiempos favoritos o intereses que son comercializables?
Otros

Anexo 2. Formato para describir el negocio

Preguntas	Respuestas
¿En qué consiste, cómo se define el negocio que le interesa empezar o que se está desarrollando ya?
¿Es práctica la idea, realmente satisface una necesidad?
¿Cuál es la visión de la empresa? ¿En que quiere convertirse o ser?
¿Cuál es la misión, cómo va a hacer o hace el negocio?
¿Qué habilidades y experiencia trae usted o sus socios al negocio?
¿Qué características debe tener el personal y cómo conseguir al mejor equipo?
¿Cómo capacitar al personal?
¿Qué servicios o productos se ofrece?
¿A qué sector del mercado estarán dirigidos los servicios o productos? Tipos de clientes
¿Quiénes conforman la competencia del negocio?
¿Cuál es la ventaja del negocio sobre otras empresas existentes?
¿La empresa puede proporcionar un servicio de mejor calidad?
¿ Que espacio del mercado se atiende actualmente? ¿Qué espacio se piensa ocupar?
¿Se puede crear demanda para este negocio?
¿Quiénes deben ser los proveedores deseables en calidad y precio?
¿Tienen interés los proveedores en trabajar con la empresa?
¿Con qué actores del sistema financiero se debe trabajar?
¿Cuál será o es adecuada la actual estructura legal?
¿Cómo se debe organizar la base de datos de clientes potenciales del negocio?
¿Qué cobertura de seguro se tiene o se necesita?
¿Qué equipos o suministros se requiere?
¿Cómo se remunerará a los socios que trabajan en la empresa?
¿Cuáles son los recursos de inicio con los que se cuenta o el actual capital de trabajo y solvencia de la empresa?
¿Qué financiamiento necesitará?
¿Dónde se ubicará el negocio o debe reubicarse?
¿Qué nombre se le dará al negocio? (en el caso de negocio de inicio)

Anexo 3. Formato para trabajar el estudio del mercado

¿Cuáles son los valores formales del producto? ¿Tiene o tendrá marca registrada, licencias u otros?
¿Cuáles son los valores agregados que incluirán sus productos?
¿Cuál es la contribución a las ventas que se estima por producto? Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4 Producto 5
¿Cuál es el tamaño del mercado?
¿Cuáles son las tendencias del mercado donde se dirige?
¿Cómo segmentará su mercado? Por nivel de ingresos, edad, género, consumo final e industrial y otros
¿Cómo conseguirá que sus productos y la marca tengan un espacio en las decisiones de sus clientes? Posicionamiento del mercado
¿Cuál es el estimado de ventas a un año? ¿al segundo año? ¿a tres años?
¿Cuáles serán o son sus competidores directos?(3)
¿Existen competidores indirectos? Empresas que pueden ofrecer productos sustitutos.
¿Existen competidores potenciales? (empresas que podrían entrar en su mercado a mediano plazo del extranjero o nacionales que hoy no están compitiendo)
Características de los productos de sus principales competidores: Descripción de sus productos Marca Reconocimiento en el mercado Segmentación Servicios agregados (post venta y valores aumentados en general) Precios Promoción Distribución Tecnología Costos Proveedores

Estrategia y Plan de Mercadeo

¿Qué estrategia usará en forma predominante? Diferenciación de producto (centrado en valores formales y aumentados) Liderazgo por costos (obtener el costo más competitivo) Enfoque (explotar un nicho de mercado nuevo)
Factores críticos de éxito (4) (Describa los que correspondan) Ventas costo promedio de insumos recursos humanos tasa de penetración tasa de retención de clientes tasa de errores de producción productividad del personal plazo de entrega cantidad de devoluciones logística imagen Otros
Método de ventas Ventas consumidor industrial Ventas mayoristas Ventas minoristas Al consumidor final
Promoción Edición de catálogo, brochure, carpeta Publicidad en medios de comunicación Publicity (publicidad no pagada) Venta personalizada Eventos de lanzamiento Ferias, exposiciones
Distribución Colocaciones por lugar o espacio físico Colocaciones por tipo de cliente

Anexo 4. Desarrollo de la producción de un bien o servicio

¿Cuál es el estado del desarrollo de los productos o servicios que se van a ofertar?
¿Cuáles son las tareas de desarrollo de productos pendiente a corto, mediano y largo plazo?
¿Está resuelto el proceso de producción que se va a seguir?
Describa el proceso de producción del bien o servicio
¿Están identificados los "cuellos de botella" del proceso?
¿Se requiere adquirir nueva tecnología? ¿Qué tipo de tecnología?
Adjunte a este documento un dibujo simple del área que requiere ocupar la planta o la oficina del negocio	Dibujo simple que se adjunta a este documento
¿Cuáles son los requisitos del tipo de personal que se va a emplear?
¿Se tiene previsto el mecanismo de reclutamiento del personal?
¿Qué método de control de calidad se va a utilizar?
¿Qué garantías ofrece el método a utilizar

Anexo 5. Dirección y organización de la empresa

Porcentaje de acciones o de la propiedad de la empresa
6 líneas para describir en forma breve las características de los dueños
6 líneas sobre los directores
Descripción del organigrama básico
¿Quién dirigirá la empresa?
Descripción de las características de los principales ejecutivos y asesores (anexar curriculum)
Servicios externos que contratará la empresa

Anexo 6. Finanzas

Recursos e inversiones a realizar

¿Cuál es el costo de desarrollo de los productos que se requiere?
Registros legales (inscripción, licencias de funcionamiento y de marca)
Activos fijos (maquinaria y equipos, instalaciones, inmuebles)
¿Cuál es el costo de la selección, capacitación y entrenamiento de personal que se requiere invertir?
Capital de trabajo (insumos, operaciones, creación de inventarios mínimos, funcionamiento de oficina)
Investigación de mercado, gastos de promoción y distribución
Otras inversiones
¿Cuáles son los requisitos totales del capital que será necesario invertir?

Plan financiero

Balance general, hoja de activos, pasivos propios y ajenos	Se adjunta
Hoja de resultados. Ingresos y egresos de los últimos 3 años	Se adjunta
Punto de equilibrio de la empresa
Flujo de dinero en efectivo
Período en que se recuperará la inversión
Valor actual neto
Tasa interna de retorno
Impacto de sensibilidad, que impacto tendría que se modifiquen los supuestos sobre variables controlables o no controlables Precio, producto, logística, promoción Competencia, clientes, entorno económico, político
Riesgos a tomar en cuenta y peso, importancia de esos riesgos
Declaración de renta de los últimos años, pagada al fisco
Petición y devolución del financiamiento
¿Cuál es el plan de capitalización o de aumento del patrimonio de la empresa? Proveniente de accionistas De utilidades De capital de riesgo

⁽¹⁾ USA ha reducido del 70% al 50% la mortalidad en los 3 primeros años, en 30 años de política de fomento a Pymes y provisión de herramientas básicas de gestión empresarial a través de redes de Centros de servicios PYMEs. En USA los planes de negocio son herramientas que se usan desde la microempresa.
⁽²⁾ "Como armar un Plan de negocios" de Danila Terragno y María Laura Lecuona (Mercado/DINERO) DINERO es una publicación del Grupo Editorial Producto. Caracas, Venezuela.
⁽³⁾ El concepto de competidores directos, indirectos y potenciales ha sido tomado de "Cómo armar un plan de negocios. Obra citada, parte II.
⁽⁴⁾ Tomado de "Cómo armar un plan de negocios", obra citada Volver

Programa de Formación de Consultores Empresariales
Módulo 4: 12/2001
Proyecto Fomento a PYMES en 4 Regiones
MITINCI-GTZ / Cámaras de Comercio e Industria/Producción de Trujillo, Cajamarca, Tarapoto y Pucallpa
© GTZ/Recursos SAC, Lima / Integration GmbH. Frankfurt ; 12/2001

II.2.- Plan de Negocios para PYME's

A.- INTRODUCCIÓN

Diferencias entre diversos tipos de planes
Plan estratégico	Plan de negocios	Plan de mejoramiento
Instrumento estratégico Módulo 3	Instrumento táctico Módulo 4	Instrumento de acción Módulo 1
Todos los planes actúan sobre la misma realidad y la misma gente, bajo los mismos objetivos, misión y visión, pero tienen un sesgo, alcance u oportunidad que lo distingue.
Determina la política de alianzas en función de los objetivos	Las formas de organización y las formas de cooperación y lucha en el mercado que permiten dirigir las operaciones de la empresa.	Se selecciona y actúa sobre algunos campos o áreas para obtener resultados inmediatos Puede ser una aplicación específica del plan de negocios. Puede corresponder a intervenir específicamente en una o dos áreas del negocio. No necesariamente se trata de una intervención global.
Está centrado en la visión, misión, propósitos y los planes de largo plazo para conseguir los objetivos	Resuelve asuntos del período, como organiza sus fuerzas y como las financia. El "business plan" atiende el campo de maniobras, las operaciones. Cambia más rápido que el plan estratégico	Busca resolver los cuellos de botella, aprovecha las oportunidades, selecciona los pasos a realizar en forma inmediata. Puede cambiar de un momento a otro.

B.- ¿Por qué razones es necesario tener un plan de negocios?

El plan de negocios es un instrumento básico de dirección de la empresa, que establece:

La dirección, la orientación concreta de la gestión de las operaciones, en un período dado, para alcanzar sus objetivos. Una empresa sin plan de negocios es como "un automóvil sin dirección".
Un seguro para limitar los excesos del propietario PYMEs con su propia empresa y sus intereses. La mayoría de PYMEs son propiedad de una o pocas personas y la gestión suele ser personal más que de equipo. El plan ayuda a que la gestión no sea resultado de impulsos sin coordinación, facilita que pueda mantenerse un rumbo, que no impida aprovechar las oportunidades o incluso hacer atajos, pero manteniendo una ruta, dando estabilidad al proceso y a los actores que participan, haciendo ajustes del rumbo en forma permanente.
Un mínimo de propaganda interna y búsqueda de compromiso con el accionar de la empresa. Si alguna actividad participativa entre trabajadores ejecutivos, medios y operadores directos es mínima, indispensable, es la elaboración o el aporte o cuando menos el acuerdo con el plan de negocios para ejecutarlo y optimizar los resultados.
El plan de negocios permite trazar las operaciones, la organización de las personas, los recursos materiales y el conjunto de tareas que se llevarán a ejecución, así como la forma en que serán medidos los resultados. Es decir, compromete los tres aspectos esenciales de la gestión empresarial: Planear, ejecutar y evaluar operaciones.
Una fuente de instrucciones, hacia fuera y hacia adentro de la empresa, que traduce claramente la idea del servicio o producto a colocar en el mercado y los resultados a obtener.
En algunos casos, cuando está plenamente sistematizado, el plan de negocios se convierte en sí mismo, en un producto: por ejemplo, para actuar como franquicia, en tanto contiene el conjunto de las instrucciones para llevar adelante un negocio.

Un plan de negocios tiene una estructura básica, pero su diseño y ejecución depende de la complejidad del negocio, del nivel de inversión comprometida y del objetivo del período, ciclo de vida o características del entorno. El plan de negocios puede ser diseñado para cumplir propósitos generales o específicos:

Mostrar la coherencia de las operaciones de una empresa. Es indispensable antes de poner en marcha una empresa, que el gerente guíe sus acciones por un plan de negocios. En una empresa en marcha es poner en ejecución una lista de chequeo a revisar cotidianamente.
Presentar el plan de desarrollo anual de una empresa en funciones, que el equipo de gestión, con el gerente a la cabeza, consiga la aprobación del directorio o el dueño.
Proponer la generación de una nueva empresa.
Afrontar el desarrollo de un ciclo de vida de la empresa.
Para orientar el paso de un ciclo de vida a otro.
Para conseguir capital de los accionistas, nuevos inversores o prestadores de fondos.
Para promover fusiones, adquisiciones.
Para conseguir una licencia, franquicia, representación, corresponsalía o distribución

La viabilidad y el costo de un plan de negocios es un elemento clave para que la tarea se cumpla.

Todos creen que lo necesitan, pocos saben como hacerlo y muchos creen que no lo pueden pagar. Diseñar un plan de negocios es una inversión y debe evaluarse y decidir "a priori" cuanto tiempo y dinero en horas persona en servicios internos y externos se va a invertir. Este es un punto crucial para que la empresa encare hacer o no el plan de negocios.
El empresario puede abordar la elaboración de su plan de negocios comprendiendo el concepto, conociendo sus partes y resolviendo el asunto clave: seleccionar las variables que va a incorporar en su plan de negocios en función de sus objetivos, el tamaño de la empresa y la inversión de tiempo y la forma como organizará a su personal para que contribuya al mismo y que sea el primer grupo a comprar el plan. Un plan elaborado por un consultor y luego sometido a consulta no suele ser barato para las PYMEs y si además el consultor viene con una lista interminable de requisitos para cualquier tamaño y tipo de empresa se puede explicar la resistencia de los empresarios para trabajar en este asunto.
Se recomienda el trabajo asociativo.

Aunque muchas PYMEs pueden hacerlo solos, resulta más económico promover esfuerzos asociativos. Lo cual permite bajar costos, comparar resultados y tener contrapartes que lo van a ayudar a continuar el proceso. Muchas PYMEs han iniciado el trabajo y lo han abandonado porque siempre hay diferentes motivos para ello. El entrar a un proceso asociativo los obliga a impulsar un proceso que le permitirá conseguir apoyo para culminar la tarea.
Se debe agrupar unas 12 empresas Pymes que pueden trabajar con un consultor para que éste les explique los aspectos conceptuales que sean necesarios y actúe como facilitador del proceso.
Existen algunas condiciones que favorecen la asociatividad para esta tarea, por ejemplo pertenecer a una red de proveedor- cliente, potenciales consorcios o empresas en busca de la competitividad con disposición al intercambio de experiencias de aprendizaje.
En una reunión se expone el marco conceptual y las tareas generales.
Cada empresa, representada por sus tres principales ejecutivos (as) hace el trabajo de selección de variables a utilizar en su plan de negocios.
Cualquier plan de negocios requiere cubrir los seis puntos que se mencionarán después en este documento. Es difícil establecer una tabla de proporción de la inversión en función de la escala empresarial, pero para poder hacer viable un plan de negocios con una menor escala empresarial lo que se debe hacer es reducir el escenario a cubrir y utilizar menos variables.
Lo cual exige un ejercicio de selección de variables que se van a usar para elaborar el plan de negocios. Por ejemplo: en finanzas nos limitaremos en una pequeña empresa que vende US$ 60,000 al año a tener el balance general, el estado de resultados de los últimos tres años o si recién empieza la simulación de un balance a un año. No puede haber un plan de negocios por más puntual que sea que no vea dirección, mercado o producción o finanza, salvo que en una empresa en marcha se diga explícitamente que no hay cambios en un área determinada y simplemente se trata de ratificar el camino vigente.
Con esta orientación en dos o tres sesiones plenarias con las 12 empresas se determina las variables sobre las que se va a actuar, lo cual disminuye el costo de la asesoría de entrada, En muchos países existen sistemas de bonos para las Pymes que permite disminuir los costos a las empresas.

Trabajo asociativo combinado con labores de cada equipo en su empresa y con su personal

Con esas variables definidas, cada empresa recoge la información de los ejecutivos y todo el personal en talleres participativos, organizados con las indicaciones del consultor y técnicamente preparados para obtener el mayor aporte de su personal.
De acuerdo al tamaño de la empresa puede hacerse en un solo taller el tratamiento de la parte de descripción del negocio y después se puede ejecutar la opción de separar al personal para tratar temas por grupo. Por ejemplo un grupo responde a preguntas de mercado, otro a producción, a dirección, a finanzas.
Después se puede reunir nuevamente e informar del trabajo a la Plenaria de cada empresa.
Un comité o equipo o un encargado puede redactar lo avanzado y desarrollar los puntos que quedan pendientes y regresar nuevamente a una o varias reuniones con todo el grupo o trabajo de comisiones.
Con el borrador del plan de negocios elaborado en cada empresa se puede volver al espacio asociativo con las 12 empresas y realizar un taller de revisión de los resultados. Siempre hay temas para ajustes y el conocer otras experiencias permite mejorar los planes. Si existen resistencias a trabajar los planes en conjunto se puede usar la opción que el consultor pase revista al borrador de plan empresa por empresa.

Preparar un plan de negocios puede durar más o menos tiempo de acuerdo a la preparación de la empresa y el camino que se trace:

En forma excepcional puede llevar dos semanas, si se tiene todos los informes de las partes del plan, debido a que las secciones correspondientes de la empresa los preparan en forma regular (encontrar este tipo de empresas PYMEs no es una situación corriente);
dos o tres meses trabajando en talleres y por comités;
más meses o un año para hacer un estudio de mercado con encuestas y entrevistas a una muestra;
más de un año para empresas que van a realizar una considerable inversión de capital o complejidades, dependiendo de las ideas que deben ponerse a prueba, a la cantidad de variables que deben responder armónicamente para conseguir determinados resultados.

En una empresa muy bien organizada cada una de las informaciones que se requieren en un plan de negocios son producidas en forma regular.

Las razones por las cuales muchas empresas inician operaciones sin la planificación necesaria y terminan sucumbiendo⁽¹⁾ son de diversos ordenes:

Vocación de productor de bienes y servicios antes que de empresario" A menudo el pequeño productor está inmerso en tareas directas de producir un bien o servicio y su tiempo total está ocupado en el día a día y no planifica. A la base subsiste la idea que no puede invertir tiempo y dinero en planificar, cuando lo que se trata es "de hacer". Cuando aparecen los problemas gastará mucho más recursos en tratar de resolver los problemas, en muchos casos simplemente el negocio cerrará. No se repara que ser empresario significa tomar decisiones correctas, ejecutarlas y evaluarlas para producir una situación que no existía antes, agrupar al personal para conseguir los resultados, actuar en forma sincronizada, correr algunos riesgos previamente calculados y lograr actuar en diversos escenarios.
El empresario (a) conoce muchos temas relativos a su negocio, pero ello no está registrado, escrito en ninguna parte". No es motivo de análisis y utilización potencial sus fuerzas, motivaciones especiales o deseos o talento. Pese a constituir parte esencial de su autoestima, no es tomado como base. Las genuinas fuerzas emprendedoras del impulsor no bastan para sortear las dificultades del camino. Una pérdida brusca de liquidez, de mercado, de colaboradores, un retraso largo de pagos, cuando no un mal negocio o un mal cliente pueden llevar a la empresa a una situación de insolvencia. Recién en ese momento el empresario descubre que no puso en los justos términos de evaluación sus puntos fuertes. La primera razón de hacer un plan de negocios es reconocer esa inversión inicial o acumulada, en forma de intangible. Se requiere desarrollar un mínimo de detalle de las características de esa fuerza, de sus puntos de arranque y de sus límites, esa caracterización debe rematar en un plan inmediato de utilización de esas ventajas.
Muchos empresarios creen que la única razón de elaborar un plan de negocio es convencer a prestamistas o a inversionistas potenciales que proporcionen aspectos financieros. No consideran este instrumento como una brújula para dirigir. Quizás la explicación reside en que muchas empresas se inician con sus propios fondos y al no estar obligados a requerir un compromiso de terceros no hacen un análisis de los fondos que necesitarán, si realmente necesitan socios, crédito y no desarrollan un mecanismo serio de conseguirlo. Muchos preparan un "plan de negocios" obligados por un prestador o colocador de fondos.
Muchas empresas han revisado manuales de elaboración de plan de negocios demasiado ambiciosos o que corresponden a una empresa con mayor preparación o cantidad de personal. Lo cual les ha hecho desistir. O no se ha contado con una asesoría que les permita seleccionar los puntos más importantes.
Otros piensan que un plan de negocios es únicamente para una empresa que empieza, un manual para arrancar las operaciones. No es así, en cada etapa del ciclo vital de una empresa éste es necesario y varía en cuanto a los objetivos a alcanzar. Y, en todos los casos es la concentración de la táctica de la empresa.

Ciclo vital⁽²⁾	Nombre del Plan	Objetivo de la empresa	Variable clave
Inicio	De lanzamiento	Entrar al mercado	Participación en el mercado
Inicio	Formar una nueva empresa	Atraer una PYME o una corporación	Retorno de la inversión de la PYME o la corporación
Crecimiento	De monitoreo	Mayor participación en mercado y rentabilidad	Participación en el mercado. Productividad
Crecimiento	Para comprar o vender acciones	Valorar la empresa	Valor actual neto y valor de la marca
Madurez	De monitoreo	Chequeo de mercado. Aumento de rentabilidad	Participación en el mercado. Productividad
Madurez	Para comprar o vender acciones	Valorar la empresa	Valor actual neto y Valor de la marca
Declinación	Para vender acciones	Valorar la empresa	Valor actual neto y valor de la marca

C.- Las partes del plan de negocios

Las partes de un plan de negocios son las siguientes:

Resumen ejecutivo
Descripción del negocio
Mercadeo. Estudio del mercado y estrategia y plan de Mercadeo
Desarrollo y producción del bien o servicio
Dirección y organización de la empresa.
Finanzas. Recursos e inversiones a realizar. Plan financiero

1.- Resumen ejecutivo

Ejemplo de resumen ejecutivo de Plan de negocios de una empresa que recién se inicia: Liderar S.A.

2.- Descripción del negocio

3.- Mercadeo (ver tratamiento en el capítulo I)

4.- Desarrollo y producción del bien o servicio (ver tratamiento en el capítulo I)

5.- Dirección y organización de la empresa (ver tratamiento en el capítulo I)

6.- Finanzas (ver tratamiento en el capítulo I)

D.- Elija un camino práctico de ajuste y presentación del plan

Sus respuestas le ayudarán a crear un plan de negocio enfocado y bien desarrollado que servirá como marco de ejecución.

Seleccione las tareas más importantes que deben ser atendidas en orden de prioridad. Dentro del plan existirán tareas de corto, mediano y largo plazo.

El plan sufrirá modificaciones, se concretará más, las fallas serán apreciadas y lo obligará a usted a presentar los temas con más claridad, con argumentos sólidos.

Bibliografía

American Express	Creating an effective business plan
Business plan components	Sample plans illustrate required content
Mc Graw- Hill	Desarrollo empresarial de Monterrey, A.C. Desarrollo de emprendedores. Un plan para la creación de empresas. Interamericana de México, S.A. de C.V.
Finch, Brian.Kogan 1999	"30 minutos.. para redactar el plan de negocios, Ediciones Granica, S.A. Barcelona
Quicken	What can a business plan do for you
Small Business *Administration*	El plan de negocios- SBA (en español)
Terragno, Danila y Lecuona, María Laura	"Como armar un Plan de negocios" (Mercado / DINERO). DINERO es una publicación del Grupo Editorial Producto. Caracas, Venezuela. http://www.dinero.com.ve/plandenegocios.html
Weinberger Villarán, Karen 1999	¿Cómo diseñar un plan de negocios competitivo? Universidad del Pacífico, Perú

Anexos

Anexo 1. Espacio motivacional del empresario (a)

Motivaciones

Motivación	¿Cómo puede explotarse ese interés en beneficio de los clientes y de la empresa?	¿Cuál es la fuerza de ese argumento hoy? (Si se trata de una empresa en funciones llene la columna)
1. Quiere hacer lo mismo que hacía antes pero en un espacio propio, acumulando su trabajo
2. Quiere hacer lo mismo pero especializando un producto o servicio
3. No existe un negocio similar, quiere generar una nueva actividad
4. Crear un espacio para el desarrollo de su habilidad, ideas, iniciativa, experiencia, potencialidad
5. Independencia económica, compara su sueldo fijo con potencialidad de ganancias superiores
6. Otros argumentos

Talentos

Intereses y talentos del empresario o los emprendedores	Detalle
1. ¿Soy una persona con iniciativa?
2. ¿Soy una persona con capacidad de empatía?
3. ¿Estoy acostumbrado a tomar decisiones?
4. ¿Estoy acostumbrado a trabajar bajo presión?
5. ¿Qué es lo que me gusta hacer con mi tiempo?
6. ¿Qué habilidades técnicas he aprendido o desarrollado?
7. ¿Qué dicen otras personas acerca de lo que hago bien?
8. ¿Cómo afectará el negocio a mi familia? ¿Tengo apoyo de mi familia?
9. ¿Cuánto tiempo tengo para administrar un negocio exitoso?
10. ¿Tengo pasatiempos favoritos o intereses que son comercializables?
11. Otros

Anexo 2. Formato para describir el negocio

Preguntas	Respuestas
1. ¿En qué consiste, cómo se define el negocio que le interesa empezar o que se está desarrollando ya?
2. ¿Es práctica la idea, realmente satisface una necesidad?
3. ¿Cuál es la visión de la empresa? ¿En que quiere convertirse o ser?
4. ¿Cuál es la misión, cómo va a hacer o hace el negocio?
5. ¿Qué habilidades y experiencia trae usted o sus socios al negocio?
6. ¿Qué características debe tener el personal y cómo conseguir al mejor equipo?
7. ¿Cómo capacitar al personal?
8. ¿Qué servicios o productos se ofrece?
9. ¿A qué sector del mercado estarán dirigidos los servicios o productos? Tipos de clientes
10. ¿Quiénes conforman la competencia del negocio?
11. ¿Cuál es la ventaja del negocio sobre otras empresas existentes?
12. ¿La empresa puede proporcionar un servicio de mejor calidad?
13. ¿ Que espacio del mercado se atiende actualmente? ¿Qué espacio se piensa ocupar?
14. ¿Se puede crear demanda para este negocio?
15. ¿Quiénes deben ser los proveedores deseables en calidad y precio?
16. ¿Tienen interés los proveedores en trabajar con la empresa?
17. ¿Con qué actores del sistema financiero se debe trabajar?
18. ¿Cuál será o es adecuada la actual estructura legal?
19. ¿Cómo se debe organizar la base de datos de clientes potenciales del negocio?
20. ¿Qué cobertura de seguro se tiene o se necesita?
21. ¿Qué equipos o suministros se requiere?
22. ¿Cómo se remunerará a los socios que trabajan en la empresa?
23. ¿Cuáles son los recursos de inicio con los que se cuenta o el actual capital de trabajo y solvencia de la empresa?
24. ¿Qué financiamiento necesitará?
25. ¿Dónde se ubicará el negocio o debe reubicarse?
26. ¿Qué nombre se le dará al negocio? (en el caso de negocio de inicio)

Anexo 3. Formato para trabajar el estudio del mercado

1. ¿Cuáles son los valores formales del producto? ¿Tiene o tendrá marca registrada, licencias u otros?
2. ¿Cuáles son los valores agregados que incluirán sus productos?
3. ¿Cuál es la contribución a las ventas que se estima por producto? Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4 Producto 5
4. ¿Cuál es el tamaño del mercado?
5. ¿Cuáles son las tendencias del mercado donde se dirige?
6. ¿Cómo segmentará su mercado? Por nivel de ingresos, edad, género, consumo final e industrial y otros
7. ¿Cómo conseguirá que sus productos y la marca tengan un espacio en las decisiones de sus clientes? Posicionamiento del mercado
8. ¿Cuál es el estimado de ventas a un año? ¿al segundo año? ¿a tres años?
9. ¿Cuáles serán o son sus competidores directos?(3)
10. ¿Existen competidores indirectos? Empresas que pueden ofrecer productos sustitutos.
11. ¿Existen competidores potenciales? (empresas que podrían entrar en su mercado a mediano plazo del extranjero o nacionales que hoy no están compitiendo)
12. Características de los productos de sus principales competidores: Descripción de sus productos Marca Reconocimiento en el mercado Segmentación Servicios agregados (post venta y valores aumentados en general) Precios Promoción Distribución Tecnología Costos Proveedores

Estrategia y Plan de Mercadeo

1. ¿Qué estrategia usará en forma predominante? Diferenciación de producto (centrado en valores formales y aumentados) Liderazgo por costos (obtener el costo más competitivo) Enfoque (explotar un nicho de mercado nuevo)
2. Factores críticos de éxito(4) (Describa los que correspondan) Ventas costo promedio de insumos recursos humanos tasa de penetración tasa de retención de clientes tasa de errores de producción productividad del personal plazo de entrega cantidad de devoluciones logística imagen Otros
3. Método de ventas Ventas consumidor industrial Ventas mayoristas Ventas minoristas Al consumidor final
4. Promoción Edición de catálogo, brochure, carpeta Publicidad en medios de comunicación Publicity (publicidad no pagada) Venta personalizada Eventos de lanzamiento Ferias, exposiciones
5. Distribución Colocaciones por lugar o espacio físico Colocaciones por tipo de cliente

Anexo 4. Desarrollo de la producción de un bien o servicio

1. ¿Cuál es el estado del desarrollo de los productos o servicios que se van a ofertar?
2. ¿Cuáles son las tareas de desarrollo de productos pendiente a corto, mediano y largo plazo?
3. ¿Está resuelto el proceso de producción que se va a seguir?
4. Describa el proceso de producción del bien o servicio
5. ¿Están identificados los "cuellos de botella" del proceso?
6. ¿Se requiere adquirir nueva tecnología? ¿Qué tipo de tecnología?
7. Adjunte a este documento un dibujo simple del área que requiere ocupar la planta o la oficina del negocio	Dibujo simple que se adjunta a este documento
8. ¿Cuáles son los requisitos del tipo de personal que se va a emplear?
9. ¿Se tiene previsto el mecanismo de reclutamiento del personal?
10. ¿Qué método de control de calidad se va a utilizar?
11. ¿Qué garantías ofrece el método a utilizar

Anexo 5. Dirección y organización de la empresa

1. Porcentaje de acciones o de la propiedad de la empresa
2. 6 líneas para describir en forma breve las características de los dueños
3. 6 líneas sobre los directores
4. Descripción del organigrama básico
5. ¿Quién dirigirá la empresa?
6. Descripción de las características de los principales ejecutivos y asesores (anexar curriculum)
7. Servicios externos que contratará la empresa

Anexo 6. Finanzas

Recursos e inversiones a realizar

1. ¿Cuál es el costo de desarrollo de los productos que se requiere?
2. Registros legales (inscripción, licencias de funcionamiento y de marca)
3. Activos fijos (maquinaria y equipos, instalaciones, inmuebles)
4. ¿Cuál es el costo de la selección, capacitación y entrenamiento de personal que se requiere invertir?
5. Capital de trabajo (insumos, operaciones, creación de inventarios mínimos, funcionamiento de oficina)
6. Investigación de mercado, gastos de promoción y distribución
7. Otras inversiones
8. ¿Cuáles son los requisitos totales del capital que será necesario invertir?

Plan financiero

1. Balance general, hoja de activos, pasivos propios y ajenos	Se adjunta
2. Hoja de resultados. Ingresos y egresos de los últimos 3 años	Se adjunta
3. Punto de equilibrio de la empresa
4. Flujo de dinero en efectivo
5. Período en que se recuperará la inversión
6. Valor actual neto
7. Tasa interna de retorno
8. Impacto de sensibilidad, que impacto tendría que se modifiquen los supuestos sobre variables controlables o no controlables Precio, producto, logística, promoción Competencia, clientes, entorno económico, político
9. Riesgos a tomar en cuenta y peso, importancia de esos riesgos
10. Declaración de renta de los últimos años, pagada al fisco
11. Petición y devolución del financiamiento
12. ¿Cuál es el plan de capitalización o de aumento del patrimonio de la empresa? Proveniente de accionistas De utilidades De capital de riesgo

⁽¹⁾ USA ha reducido del 70% al 50% la mortalidad en los 3 primeros años, en 30 años de política de fomento a Pymes y provisión de herramientas básicas de gestión empresarial a través de redes de Centros de servicios PYMEs. En USA los planes de negocio son herramientas que se usan desde la microempresa. Volver
⁽²⁾ "Como armar un Plan de negocios" de Danila Terragno y María Laura Lecuona (Mercado/DINERO) DINERO es una publicación del Grupo Editorial Producto. Caracas, Venezuela. Volver
⁽³⁾ El concepto de competidores directos, indirectos y potenciales ha sido tomado de "Cómo armar un plan de negocios. Obra citada, parte II. Volver
⁽⁴⁾ Tomado de "Cómo armar un plan de negocios", obra citada Volver

jueves, 1 de abril de 2010

Desarrollo de los Contenidos de Proyecto de microempresas

Cómo iniciar mi Empresa

I.1.- Cómo descubrir una oportunidad de Negocios

I.2.- Opciones para iniciar una empresa

1. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE COMENZAR UN NUEVO NEGOCIO

2. OPCIONES PARA INICIARSE

Opción 1: Comenzar desde cero

Opción 2: Comprar una empresa existente

Opción 3: Comprar una concesión

I.4.- Financiamiento

1. ¿QUÉ ES ANÁLISIS RÁPIDO DEL MERCADO?

2. Los Beneficios del Análisis Rápido del Mercado

ALGUNOS EJEMPLOS DE POR QUÉ ES IMPORTANTE EL ANÁLISIS RÁPIDO DEL MERCADO

Caso 1: Philip Omondi, fabricante de lámparas

Caso 2: Sra. Wambuya y el kiondo

3. Análisis Rápido del Mercado: Paso a Paso

PASO 1: HALLANDO IDEAS PARA NUEVOS Y MEJORES PRODUCTOS

¿Qué es una “idea de un buen producto”?

¿Dónde puede encontrar una “buena idea de producto”?

Lluvia de ideas

Buscando nuevas formas de hacer las cosas viejas

Cubriendo necesidades insatisfechas

Publicaciones

Habilidades y Pasatiempos

Recursos naturales

Productos de desecho

Ferias comerciales y exhibiciones

Haga un paseo

Institutos de investigación

Ahora es su turno: Halle tres nuevas ideas

PASO 2: ANALIZANDO SUS IDEAS DE PRODUCTOS

PASO 3: PREPARÁNDOSE PARA EL ANÁLISIS DE MERCADO

Análisis Inicial

Análisis en profundidad

PASO4: EFECTUANDO EL ANÁLISIS RÁPIDO DE MERCADO

Necesidad:

Calidad

Precio

Algunas reglas para entrevistar

Informantes clave: Información experta

PASO 5: ANALIZANDO LOS RESULTADOS

PASO 6: PLANEAMIENTO DEL FUTURO

Reconocimientos

1. Acerca de este Manual

¿A QUIÉN SE DIRIGE ESTE MANUAL?

Plan de Negocios para PYME's

I. Introducción

II. Antecedentes. ¿Por qué razones es necesario tener un plan de negocios?

Motivaciones

Talentos

Estrategia y Plan de Mercadeo

Recursos e inversiones a realizar

Plan financiero

B.- ¿Por qué razones es necesario tener un plan de negocios?

C.- Las partes del plan de negocios

1.- Resumen ejecutivo

2.- Descripción del negocio

D.- Elija un camino práctico de ajuste y presentación del plan

Bibliografía

Anexos

Anexo 1. Espacio motivacional del empresario (a)

Motivaciones

Talentos

Anexo 2. Formato para describir el negocio

Anexo 3. Formato para trabajar el estudio del mercado

Estrategia y Plan de Mercadeo

Anexo 4. Desarrollo de la producción de un bien o servicio

Anexo 5. Dirección y organización de la empresa

Anexo 6. Finanzas

Recursos e inversiones a realizar

Plan financiero

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